概述

前言

这本书看目录就差不多了，本身价值不大。

附录原本应该是现实中作为中层管理者的实际经验，很值得一读。但是因为知乎改版，之前的回答找不到了，这里贴了点其他的。

书籍简介

作者: 蒋巍巍

出版社: 人民邮电出版社

副标题: 如何正确汇报工作

出版年: 2018-6

页数: 320

定价: ¥45.00元

装帧: 平装

ISBN: 9787115481832

内容简介

本书通过“2种认识、3个步骤、4个问题和和6个原则”，全面解析职场中的上下级关系以及如何建立和谐的上下级关系，手把手教你如何正确地汇报工作。这是一本有关“工作汇报”的实用手册，同时也是一本解读“如何与上司完美相处”的行为指南，能帮助读者学会正确汇报工作完成从“透明人”到“不可替代者”的过渡，成为上司信任和依赖的对象，在学会正确汇报工作的同时，能够从被管理者变身成向上管理者，掌握在职场中发展与晋升的秘诀。本书适合对沟通技巧感兴趣的职场人士阅读。

作者简介

蒋巍巍，著名领导力讲师，所讲课程融合了西方管理学和东方领导智慧的精髓，剖析根源，破解困局并授之以渔。

实战派企业管理顾问，自2008年起，每年担任1~3家成长型企业管理顾问或独立董事。

作家，常年担任《哈佛商业评论》《世界经理人》《中人网》等一流媒体专栏撰稿人，著有《向上管理》《成长力》《左右逢源》《FBI阅人术》《鬼谷子的沟通技巧》《打造高绩效团队》《这样执行最高效》《提升团队决策力的51条法则》《总裁变革智慧》《冲突管理》等书籍。

职场成长力导师，相关职场类线上课程累积浏览量和答疑次数超过200万次。

附录怎样才能做好向上汇报?向上汇报有什么诀窍？

Author: [云朵]

Link: [https://www.zhihu.com/question/393854424/answer/2259033961]

我工作接近十年以来，无论是做数据分析、咨询顾问还是私募投资我都完成了领导的认可和快速升职。哪怕我职业大跨度转型到私募做一级投资，我也可以快速摸清业务之后。向老板汇报关键信息，受到领导提拔。这点总是让身边的朋友感到惊奇，好像是：“无论把空白扔到任何一个行业任何一个职业，空白都可以就地展开做事，然后迅速成长为管理者。”

说句实话，工作这么多年，我越发觉得在职场中到后期，考究的再也不是单纯的工作能力，还需要可迁移的通用技能，那什么是可迁移能力呢？

“就是无论你从数据分析到业务战略，从互联网到金融行业，从咨询到互联网，无论你做任何职业与行业的转换，这些技能都是你可以立马用上的。而迁移的通用技能最核心最能发挥价值的就是沟通能力和向上管理能力。”

职业可迁移通用技能是每个人都无法忽视的必修课。而且这些技能都还有一个共通点：那就是无论在学校亦或教育机构都没有针对性的培训，需要大家在职场中自我学习，一点一滴的积累。

所以在学有所成之前，难免会在这些通用技能上“栽跟头”、“吃苦头”，小则会丧失职业发展机遇，大则会对职业生涯产生不可逆转的伤害。

特别是向上汇报这件事，我相信大家踩了不少坑吧。

因为从日常观察来看，许多人工作多年，还是将“向上汇报”看作一件“倒霉事”，能躲就躲，躲不了就直接躺平——没办法，活会干，但汇报是真的不会啊：）。

其实作为一名职场人士，不管级别如何，向上汇报都是日常工作中必然会遇到的工作内容。这项工作也许频度并不高，很多人一个月甚至一个季度才会汇报一次，但影响却很大。直接影响工作推进，影响在领导眼中的印象等等。因此，“向上汇报”是每个职场人士都需要掌握的技能。

这篇回答将从“道”、“法”、“术”三个维度出发，为大家拆解向上汇报的要点，让向上汇报变得简单易懂。

一、向上汇报之“道”篇

既然要学习“向上汇报”，那就先要对其定义有一个清晰的认知。“汇报”在网络百科中有两层含义。

第一层定义是：“汇报，汉语词语，综合材料向上级报告，也指综合材料向群众汇报。”

从这个解释可以发现，“汇报”本意就是“基于汇总材料/信息的一种口头/书面陈述方式”，其本意是客观汇总各方信息的一种简报，是不应参杂任何主观意见的。

如果加上“向上”两个字，限定了汇报对象，那释义就有了变化：“汇报是向上级机关报告工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关的询问时使用的公文。”

从这个解释的字里行间来看，其实也是客观反应情况，不应参杂主观意见的。但我们扪心自问，无论是“向上级机关报告工作”亦或是“答复上级机关的询问”，真的不会参杂任何主观意见吗？

Tip1： 看完上面两段分析，估计有些小伙伴会受不了了。“向上汇报”简简单单四个字，空白你上来先给我们吊两个书袋子，咬文嚼字，拆解来拆解去，烦不烦啊？这里我要告诉大家，做任何一件事情，要想做好，首先就需要弄清楚这件事本质到底是什么，如果连事情本身都看不清楚，盲目上手，做不成是必然，做成只是运气。

从我上面的分析，大家应该不难明白“向上汇报”的真实定义：“基于收集的资料，组织逻辑，表达态度并向上进行影响的过程”。说白了，就是“向上管理”的一种手段罢了。如果能够看懂这句话，大家就能够解释很多奇怪的现象了。

比如：某公司要求各个部门就新增一个产线的决策进行汇报，在信息材料一致的情况下，受益于新增产线的团队汇报内容一定是重点突出利好，对于可能存在的风险一笔带过；而受到新增产线负面影响的团队汇报内容一定是弱化利好，凸显可能带来的风险；对于那些不受影响的团队的则压根不会汇报——大有一副老子/本小姐不在乎的既视感。

“向上汇报”粗看只有四个字，实则却是一副“照妖镜”， 公司内每个人的小心思在这面镜子前无所遁行。而对于身处局中的同学来说，也必须明白“向上汇报”这四个字背后的真实含义，才不会走错道，行错路。

二、向上汇报之“法”篇

明白了什么是“向上汇报”，我们再讲讲“向上汇报”的方法。

首先大家要清楚，“向上汇报”只是一种手段，并不一定会影响结果。甚至很多时候，结果可能早已定好了。所以在有山头的团队里，安排谁去汇报是一门学问，甚至一件事情不同阶段的汇报人员都会完全不同——看到这里小伙伴们就能够懂得背后的奥妙了吧？但对于汇报者来说，任何一次“向上汇报”都是向他人展示自己能力的机会和舞台。

所以不管结果如何，作为汇报的负责人要么不做，要做就做到最好，而这就需要有方法对汇报进行拆解和分析，也是本章“法”的重点。

为了让大家更容易理解，我这里举一个例子，比如：假设我们是数据分析部门的一名数据分析师，现在部门领导想引入一套数据分析软件，需要向公司分管副总做汇报。现在领导找到我们，希望让我们准备材料并向领导进行汇报。对于这件事，我们该如何拆借呢？

2.1 法一：明确自己的汇报观点

如“道”篇中提到的，既然向上汇报是有态度的，那作为一个汇报者，首先需要明确汇报时的态度是什么。这里“汇报时的态度”指的是汇报者所代表组织的整体态度。在例子中，因为软件是部门领导想引进的，所以部门领导肯定是十分希望这个汇报得到分管副总同意的，这就是组织意愿。但汇报毕竟是需要人做的，这里也需要考虑汇报者自身的态度，比如：如果引入分析软件后汇报者会得到提拔重用，那么态度自然十分支持；反之，如果引入分析软件后汇报者可能会被优化淘汰，那必然十分抵触。

一般来说，正常思维的部门领导一定会选择同样利益方的同学去汇报，甚至有时候会亲自上阵，毕竟这样才能最大程度的调动积极性。但也不能排除有的人充满了恶趣味，喜欢看别人：自己挖坑埋自己。我个人并不鼓励职场里和领导撕破脸，但这种情况如果真的发生，消极怠工我想已经是最低烈度的反抗了。

总而言之，在汇报前一定要明确组织和汇报者对事情本身的态度，只有这样在表述时才能选择最适合组织，最适合自己的视角和方式。

2.2 法二：明确汇报对象及其态度

在向上汇报中，了解汇报对象是工作重点。作为一名汇报人员，首先需要了解参加汇报的领导有哪些，谁是拍板的人，拍板领导对汇报相关事项的态度。在我们所举的例子中，分管副总是汇报中的关键拍板人。而一般来说领导的态度分为三类：支持，反对，模棱两可。其中支持还分成三种：

强烈支持： 对所汇报的内容十分支持。一般来说，持有这种态度的领导在所汇报的事上有很深的利益纠葛，因此也有极大的动力。如果汇报对象中有持这种态度的人在，在汇报负面意见时需要格外小心，因为极有可能受到强烈的挑战。在例子中，如果分管副总对软件采购的态度是强烈支持的，那汇报者真的就是走走过场而已，轻松写意（遇到这种机会可以主动争取，和白送差不多）。

理性支持（中性支持）： 原则上支持汇报内容，但也担心事情本身存在的风险，担心成本和收益不成正比。一般来说，这种态度是一个比较理性的态度，不存在很深的利益纠葛，是可以通过讲道理来说服的。如果汇报者对事情持正面态度，那么需要充分证明风险可控；如果汇报者对事情持负面态度，只需要把风险放大即可。在例子里，如果分管副总对软件采购原则是支持的，但因为害怕采购流程不透明，会给自己带来风险，那么就会理性支持。这个时候，作为汇报者就需要把如何把控采购流程合规作为重要的汇报内容，只要能说服领导风险可控，那么汇报基本就成功了。

条件支持（弱支持）： 汇报对象认为事情可为，但其利益会受到一定损失或者有一定的成本支出，需要有所补偿。一般持有有这种态度的都是辅助部门，比如人事，财务，IT等弱话语权的部门。这些部门的资源往往有限，所以需要满足他们一定的条件后才愿意支持。一般这些人都不会是关键人物，但可能会成为阻力。因此在汇报时需要满足这些利益相关方的诉求，反之忽略不提即可。在例子里，IT部就提出采购分析软件后会增加运维工作，对现有部门工作带来压力。作为汇报者需要提前准备好方案，比如软件运维由数据分析部自己来负责，那么IT部就不会有什么意见了。否则IT部就会成为采购事项的阻力。

与支持相似，反对也分为三种：

强烈反对： 与强烈支持相类似，反对的态度十分坚决。产生这种态度的原因是事情本身对其利益伤害很重，如果拍板人持有这种态度，那么事情基本上是不可为的，建议就别汇报了，否则大概率被怼。在例子中，比如公司今年的经营不好，预算很紧。分管副总觉得为了这件事向总裁去申请额外预算肯定不会过。碍于面子，分管副总不会说直接原因，但一定会找各种理由来挑战合理性，谁去汇报谁倒霉。如果这个时候领导还强烈要求你去，就需要思考思考是不是被当成了炮灰，早做打算比较好。

理性反对（中性反对）： 关键人物在事情本身上有很大的疑虑，一定有较为明确的问题让TA觉得这件事大概率有问题。所以，如果汇报者对事情持正面态度，就必须清晰了解关键人物在事情上的疑虑点，需要有充分的逻辑和数据打消疑虑，否则汇报结果会很不乐观。在例子里，分管副总同时管理研发团队，所以希望数据软件由公司内部自研，并不同意采购。这个时候，除非有十足的把握证明外采全面碾压内部自研，否则建议把议题由”外采数据分析软件”改为”引入数据分析软件”，让领导自己去决策自研还是外采。如若不然，建议还是别去汇报了，不然结果堪忧。

条件反对（弱反对）： 同条件支持。一般来说，原先持有条件支持态度的汇报对象，在要求的条件没有满足时，很可能转为条件反对。

模棱两可： 很多时候，汇报人会发现领导在汇报的事上不表态，看起来模棱两可。这个时候同学可能会觉得是自己没汇报清楚，于是基于收集信息尽快做新一轮汇报。这里我要郑重的告诉大家，模棱两可其实也是一种态度，尤其是对于领导而言更是如此。很多时候，领导在汇报上的模棱两可代表了TA觉得时机不成熟，或者高层内部没有达成共识，或者这件事情还不够重要等等。这个时候，对于这种态度的把握就非常重要。一定要摸清领导模棱两可态度背后的真实想法，千万不要过急展开新一轮汇报。

看到这里，可能很多小伙伴会问怎么样才能了解领导的态度呢？毕竟相对汇报对象而言，汇报者的级别往往比较低，平时也缺少了解领导的途径和方法。后续我会整理一篇相关的文章，重点和大家聊聊这一个话题。这里比较简单的是可以直接问问事情相关参与方的意见，或者直接咨询自己的上司（如果是跨级汇报的话），应该能够有一些输入。

2.3 法三：与间接干系人线下达成共识

作为汇报人除了需要关注领导态度外，还需要关注有哪些人需要参加汇报。这些人可能并不就汇报本身做出决策，但却会影响汇报的结果。比如我上文提到的数据分析软件采购，除了分管副总外，IT部门、采购部门、财务、法务等部门也是事件的干系人，因此也需要视情况邀请TA们参加，而且还需要在汇报开始前征求这些干系人对汇报材料的意见，并争取在线下达成一致。

Tip2： 有些同学可能会问了，公司那么多部门，我怎么知道哪些部门是干系人呢？一般来说，直接干系人的判断比较简单，就是关心这件事的大领导。间接干系人的判断方法其实比较多，也比较复杂，不同场景的适用性不同。我自己总结的通用方法就是，先把公司中后台部门过一遍，比如采购、人事、财务、行政、法务、技术，看看这些中后台部门里有没有和项目相关的部门。因为中后台部门往往和各个部门的工作都有交集，往往是间接干系人比较集中的范围。

很多时候，领导在决策时会关注细节，这个时候就需要相关职能角色进行回答。如果这些角色不在会场或者给出了相反的意见，很可能毁掉一场汇报。光是领导已经足够让人捉摸不定了，就不要让这些间接干系人再横添变数了，务必在汇报正式开始之前搞定他们。

三、向上汇报之“术”篇

在和大家讲完向上汇报的“道”与“法” 后，终于步入向上汇报“术”的部分了。虽然我们常说功夫在台下，但作为台面上的部分，也同样不能掉以轻心。这里我按照材料准备、会议召集、现场汇报、异常控场、事后跟进五部分分别向大家进行介绍。

3.1 材料准备部分

材料准备一定要保证收集到的信息完整、翔实。虽说汇报是有态度的，但也必须是基于事实依据之上的态度。在现代社会里，讲的是一个”理”字，除非有人撕破脸皮，否则所有博弈都还是在“讲道理”这个桌面规则之下的。而讲道理的基础就是客观信息。

在汇报之前，收集完整、翔实的信息有助于汇报者找到正确的切入视角，也有助于梳理清楚逻辑和表述层次。最为重要的，基于完整的信息可以预判到潜在的不同意见并做好回答预案。试想一下，如果在汇报过程中被人指出引用的某个数据不准确，或者因为准备不足而没有回答好问题，那么辛苦准备的汇报可就付诸东流了。所以材料准备是向上汇报的基本功，一定不能忽视。

收集好信息后，汇报材料的陈述逻辑也十分重要。我建议整个材料的结构采用“总-分-总”的结构。

第一个“总” 简单回顾一下本次汇报材料的背景或者上下文，指出本次汇报的主要目的。
“分” 则是基于收集到的信息分别就优势和劣势分别进行阐述。
最后一个“总” 可以把问题、优、劣势以及汇报者的态度汇总在一起，把问题、分析过程和结论整体呈现出来。这里特别要注意，结论给出时一定要用“建议”、“推荐”等词语进行修饰，要时刻记住自己是下属，真正拍板的是台下的老板，态度可以表达，但决策不能越俎代庖。

如果汇报是当面讲解的，那么一定要把材料准备到烂熟。以PPT汇报为例，所谓的烂熟就是要把每一页PPT要讲什么，讲几分钟都准备充分，要做到随便选一页出来都能张口就来。

可能有些同学觉得我要求有点高，但实话实说，我曾多次遇到汇报时被台下领导打断问问题的情况，这个时候作为汇报者有时候不得不跳到某页PPT上回答问题。当回答结束后，需要重新切回原来的PPT页面继续陈述。如果准备不充分，很有可能导致汇报卡顿，给听众的体验很差。要知道，真开始汇报后，是不会留给汇报人太多思考时间的。

3.2 会议召集人部分

说到会议召集，大家可能觉得就是发会议邀约嘛，没什么技术含量，还要单独列出来？其实会议召集里也有很多学问，待我慢慢道来。

首先， 先说确认会议时间。会议时间是按参会人中级别最高的领导时间来进行制定的，这点相信大家都清楚。但是作为大领导，往往时间很难确定下来。一般领导都是提前1周或2周安排工作计划，所以一定要提前1-2周向领导预约时间，千万不要太晚，否则基本上约不到。

接着， 就是基于领导的时间预定会议室和相关人员时间，重要的人员一定要当面确认。考虑到领导前置会议有可能会拖堂，或者整个汇报可能会延时，所以在预约会议室和相关参会人员时间时需要留有空余。

我做汇报时，如果汇报对象有集团老总级别，一般我会预约相关人员整个半天的时间，以防计划有变。在所有人都确认后，需要通过邮件发出正式的会议邀约，抄送所有参会人员。邮件中除了汇报议题、汇报时间、汇报地点和参会人之外，最好还要附带汇报内容相关的信息材料，以便参会人员提前阅读（按我的经验，一般没啥人看，但也必须要发）。

预约好时间后还需要定期检查会议时间，我的经验一般是开会前3天和前1天再分别确定一下领导时间，如有变动需要紧急处理，或者延期或者快速调整。一般提前1天确认时间无误后临时变动的概率就比较小了，这个时候最好再和其它与会人员当面确认一下时间，如果嫌太麻烦至少也要通过消息确认。

会议开始当天，要提前至少半个小时到会场，调试好投影、麦克风、演示笔等设备，找好自己在汇报时的站位，并按照参会人员适度调整座椅摆放，确保核心参会人员在汇报过程中的信息接收质量。如果汇报过程中有补充材料的，需要提前打印并装订，分发放到参会人员座位上，保证人员就座后立刻可以投入汇报过程。

3.3 现场汇报部分

一般汇报开始前是汇报人最为紧张的阶段，得益于材料准备时的努力，汇报开始还是能够很流畅的切入正题。

正在汇报者感觉进入佳境时，会很容易犯一个常见的毛病——那就是缺少对台下听众的关注。与材料准备时不同，正式汇报阶段不是单纯的汇报，更是与台下听众的互动。作为汇报者，需要时刻关注台下关键人物的表情，进而调整自己汇报的节奏和讲解的内容。

比如，如果发现领导表情有些不耐烦，那么可能这部分讲解的内容领导已经很清楚了，表达就需要简略些；如果发现领导表情有些疑惑，那么就需要在讲解时更细致一些，把数据的来龙去脉说的更清晰一些；如果发现领导有些注意力不集中，需要适度加重语调或者用一些关键词，比如：“重要”、“核心”、“关键”等来尝试唤起领导的注意。

看到这里大家明白为什么汇报者需要对材料烂熟于心了吧？因为在汇报时，你的头脑根本没空去思考材料本身，而是需要时刻关注台下的听众，并基于反应进行材料的快速调整。说实话，汇报要想出彩，和脱口秀的现场表演差不多，真的很难。

3.4 异常控场部分

基于完整、翔实的信息，梳理出有逻辑的材料，并将材料背到滚瓜烂熟；与会领导态度已经了然于胸，间接干系人口径都已经线下对齐；现场汇报过程中时刻把控听众的表情，并有针对性的调整。理论来说，准备工作做到这个份上，应该不会有什么异常情况发生了。

然而，愿望总是美好的，现实永远十分残酷。作为一名汇报者，需要时刻做好对异常的控场准备，避免错手不及。客观来说，发生异常的情况很多，但可以从异常发起方和异常逻辑两个维度来划分：

异常发起方可以分为：直接干系人（领导）和间接干系人。
异常逻辑可以分为：有道理（缺失准备的材料有疏忽，被人抓住了）和无道理（有些无理取闹）两种。下面分别和大家介绍一下应对策略。

直接干系人+有道理： 这种情况下，基本可以认定汇报者在准备材料时有疏漏，也基本可以认定这次汇报泡汤了。这个时候建议汇报者态度一定要好，姿态一定要摆低，尽量把产生问题的原因归类于信息缺失上。这个时候千万别杠，而是要让领导觉得你只是一时疏忽，争取下一次的汇报机会。

直接干系人+无道理： 这种情况基本发生在领导态度是强烈支持或强烈反对的情况下。在这种场景下，首先需要控制自己的情绪，语言和表情上不能流露出不耐烦，但可以摆事实，讲道理，把自己的逻辑讲清楚。这里要注意，这里的逻辑不是讲给领导听的（任何人都无法叫醒一个装睡的人），而是讲给其他人听的，是要让大家明白这件事的是非曲直，是一种坚持的表现。接着可以以会后再讨论等理由给领导一个台阶下，快速结束这场汇报。总而言之，既不能让人感觉是自己的错，又不能让领导估计如坐针毡。

**间接干系人+有道理：**这种情况下，除非指出的问题是根本性的，否则可以强硬一些，想办法把这个问题弱化或者圆过去。比如可以说这个问题已经考虑过了，只是因为不重要，限于汇报篇幅没有放进来之类的。一方面间接干系人在这件事情上的利益不会太强烈，往往也不会与汇报者过于较真；另一方面，不要因为一个间接干系人的问题而毁了整个汇报。

间接干系人+无道理： 直接把自己的逻辑摆出来，可以适度强硬些。要让这个提出问题的人知难而退，也可以杜绝会议上其他人再无理取闹。

但不管哪种情况，一定要注意控制语气和表情，千万不能让人觉得太强势或者太弱势，不要因此毁掉自己在领导眼中的专业性。

3.5 事后跟进部分

本着会必议，议必果，果必行的原则，在汇报结束后，一定要把汇报决议整理出来，并把后续的TODO项列出来持续跟进。对于所想继续推进的事情，最好能够以周报的方式持续同步TODO事项进展，可以作为推进事项的有效手段。如果对于事情本身并不想继续推进，嗯。。。你看着办吧～

“向上汇报”四个字看上去简单，可真想要做好学问还是很深的。其实职场就是社会的一个缩影，其中的复杂程度不言而喻。“向上汇报”可大可小：大到可以是给公司董事长就某个大型项目做专项汇报；小到可以是给直属组长做一周工作报告。但不管是其中哪种，按照我给出的思路和方法都一定是可以手到擒来。

当然，对于一些较小的汇报如果每一步都按建议来似乎很耗费时间，但我i建议大家不要嫌烦，就从小的汇报开始练习，将这套方法融会贯通。一旦掌握，相信不管面临多么重要的向上汇报，小伙伴们都可以手到擒来了。

附录如何聪明地拒绝领导给自己安排的不想做的工作？

Author: [巴赫爱喝胡辣汤]

Link: https://www.zhihu.com/question/54745297/answer/1973196414

纲领：

1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝

2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝

3 A领导擅自改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝

接下来我将为大家逐一破解上述困境：

1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝

在职场中，大部分领导，是不具备场景构建能力的。

当他们发出一个指令时，他们根本无法在脑海中想象出，下属为了完成这个指令，要拆分成多少繁琐的步骤，要耗费多少口舌沟通，要克服掉多少困难麻烦，他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。

因此，我们就要学会自己动手，替领导构建场景，补全领导的【视觉盲区】。

要让他们知道，“哦，原来这个指令这么麻烦啊……”

这样，领导才能重新调整决策，去找更多的人帮我们分担任务，或者给我们调配更多的金钱与资源，或者干脆这件事就不做了。

我们决不当出力不落好的冤大头！

举个例子，

前几年，我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲，编曲采用交响乐风格，用了46种乐器，由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱，录出小样，再由政府领导开会审稿，经过3次审稿和修改，最终定稿，交活儿结束，前后历时一个月。

交活儿之后的第三天，负责这个晚会的一个宣传部门的领导，我们姑且称他为周主任（化名）吧，他突然跟我打了个电话，说：“庄老师，咱们那个主题歌，现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本，您这里能不能尽快给我们出一个谱子，如果可以的话，明天能不能给我？”

这个要求，相当于什么的呢？

平移到编程行业，相当于你对一个程序员说：“麻烦你给我做个网站吧，明天上线”；

平移到建筑行业，相当于你对一个建筑师说：“麻烦你帮我盖个楼吧，明天入住”；

平移到影视行业，相当于你对一个导演说：“麻烦你帮我拍个电影吧，明天上映。”

我相信那位周主任，以及他的上司，并不是为了故意刁难我而发出的这个要求，因为我们之间隔行如隔山了，他们是真的不了解我们的专业难度。

在职场中，大部分领导，是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景，去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。

这时候就需要我们自己动手，去替领导【构建场景】，补全领导的【视觉盲区】。

如果我们只是泛泛地说：“对不起领导，明天交活儿我做不到，能给我宽限两天吗？”——像这样的拒绝措辞，是绝对错误的说法，因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行？”，或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工？让她出个谱子还要磨蹭三天吗？”

所以我们不能仅仅使用直接拒绝法，还要加上**【场景构建法】，来深度解说这个事件的麻烦程度，让领导发自内心地意识到“哦，原来这个事情这么麻烦啊！” ——**这样我们才不会受冤枉。

于是，我在电话里是这么回复周主任的：

（注：以下我的叙述内容大家不必细看，你只需快速扫一眼，产生一种**“哦，原来这个事情这么麻烦啊！”**的感觉，就可以了。）

“周主任您好，我刚刚仔细想了一下，无伴奏人声合唱谱，我这里可以写，但是，可能会有一些不可控的因素，我想提前跟您列出来，然后我们看看怎么处理比较好——

首先，我们的主题歌是交响乐风格的，我写的总谱一共用到了46件乐器，其中16件打击乐器，15件弦乐器，5件管乐器，4件民族乐器，和6件电子乐器。

每个乐器所演奏的所有音符，比如鼓怎么敲，大提琴怎么拉，中提琴怎么拉，钢琴弹什么和弦，每一个音符，都是我亲手用MIDI键盘写进去的，一个一个音符都是我画出来的。

那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子，人声合唱大概可能会分四个声部：男低音，男高音，女低音，女高音。我要做的事情，是要把交响乐的46个乐器演奏的内容，改成4个声部演唱的内容。

那么您可能会想：那直接让每个声部选一个乐器的谱子，照着唱不就可以了吗？

这还真不是简单平移就能套用的，比如大提琴拉的音符，可以直接让男低音唱吗？—— 不一定，因为大提琴的有些音域，男低音是低不到那个程度的，唱不出来，那就要改写音符。

可是大提琴的音符一旦改变，就可能影响到了中提琴，中提琴这里就要改写，中提琴一改，小提琴也要改，连带着可能所有声部都要改写。

所以，“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质，实际上等于“重新编曲”。

那“重新编曲”这件事的流程，您是知道的，我这里最快5~7天可以做完，然后领导审稿；

过审之后还有一个新增的环节，就是要让合唱演员试唱这个谱子，如果哪些地方写的太难唱了，可能还要改简单一些，哪些地方唱出来效果不够宏伟，可能还要再增加一些东西。

这个试唱排练的过程，我必须要全程担任监制，也许需要3~7天的过程，我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目，这个过程中也会产生时间成本和经济成本。

所以无伴奏人声合唱的编曲，我是可以做的，只是做起来会很麻烦，而且明天交活儿估计是来不及了，这个情况我需要跟您提前说明，稍后咱们挂电话后，我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档，然后您看看是不是再跟领导们商量商量，看这个事情具体怎么做会比较好？”

——周主任听我说完这些之后，发出了一声恍然大悟的——“哦，原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹，

沉吟一下之后，他说：“那这样吧，庄老师，你们专业上的事儿我也不是很懂，我也说不清楚，所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧，我转给领导看一下，等领导们商量一下，我再给你消息啊。”

（注：这里涉及到一个小知识点，就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时，如果同时涉及到“中领导”，“大领导”两个以上的领导，那么我们最好把场景构建写成“文档”，交给中领导，由中领导拿着这份文档去说服大领导。

这样，有我们的文字证据在，中领导的“传话”就不会“变味儿”，大领导就能从我们的文字中，直观地感受到我们的困难，理解我们的难处，感受到我们认真负责的态度。

假如你不写文档，很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”，就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正，不想做，这就得罪大领导了。

所以，不怕麻烦才是最大的不麻烦，在职场上跟领导谈判，一定要善用文字武器保护自己。）

我写完文档发给周主任，第二天下午他告诉我说，领导们看了我的文档之后，了解了其中的细节，商量之下，决定不做无伴奏人声合唱版本了。

我的拒绝成功了。

这就是**【场景构建法】**在职场沟通中的妙用。

我们多花一些心思，去为领导构建一下我们的专业场景，可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】，从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。

那么有的朋友可能会问：“那如果你构建完了场景，领导看了你的文档之后，仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本，你怎么办呢？”

那当然可以去做了，这时候我再去做的时候，领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值：

那么首先，在时间上，他肯定会给我们留出充分的时间；

其次，在报酬上，我们也有充分理由提出要求，申请更多的经费预算；

其三，如果需要人员配合，我们还可以申请人员帮助。

这时候我即使干了这个活儿，也不会是委委屈屈地干的，而是从从容容干的，我流的每一滴血汗，领导那里都会清清楚楚地知道，并给予实际的尊重和回报。

这种情况下，这个活儿，就可以接。

2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝

我的一个师妹在政府机构里做文秘工作，有一次，她向我求助说：“师姐，我想问问你，如果领导一开始只是给我布置一个小活儿，

但是，这个小活儿，却牵扯出了另一个活儿，

然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿，

就这样一个接一个，越扯越多，最后根本做不完，该怎么拒绝？”

举个具体的例子，

比如，一开始，领导只是对你说——“小兰啊，后天咱们部门要开一个XX会议，你把领导名字立牌打印一下吧。”

你吭哧吭哧去打印了，交活儿的时候，领导又对你说——“哎对了小兰，那个会议还需要一个横幅，你去文印室做一下吧。”

你咬咬牙，接了横幅的活儿，去做了，从文印室回来的时候，领导又对你说——“哎小兰，到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来，把会议过程拍摄下来啊。”

这时候，你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。

听起来，每个小活儿难度都不大，但是，这些事情累加在一起，所有的事情都需要你“盯着”，到时候任何一个环节出了问题，都是你的责任。

等开会的那一天，你连午饭都没时间吃，

你先去文印室取横幅，再跑到会议室，临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙，手忙脚乱地挂起来，还欠下了一笔小人情；

挂完横幅，你赶紧跑去器材室，借来相机和三脚架，小心翼翼地安装起来；

相机安好后，你一路小跑去到主席台摆领导名牌，同时脑子里想着名牌顺序千万别错，还得分心顾着观众席里的相机，别被谁碰倒了；

而与此同时，横幅的某一个角没粘好，歪了，副主任路过看见了，对你说：“小兰，横幅右边歪了，你赶紧再弄一下”，你嘴里答应着“好的好的，我马上就来”；

这时候，另一位副主任一路小跑过来跟你说：“小兰，今天某某局长来不了了，你赶紧把他的名牌收起来，换成另一个某某局长”，你说：“可是，我没有做他的名牌啊？” 副主任说：“那你赶紧找人去做，快！”

就这样，你像打仗一样，一个人翻山越岭，扛过了九九八十一难……

最后，会议圆满成功，却没有人知道你付出了什么。

你吃的所有苦，受的所有罪，都随着被撤掉的横幅，和废掉的名牌，一起扔进了储藏柜。

——像这种工作，我把它称之为**【摊大饼】。**

一开始，领导只是从一个小任务入手，先把你拽到坑里来——“小兰，打印一下领导名牌”，

你一旦走进了这个圈套，紧接着，这个项目所有的环节，都会一个接一个向你涌来，

饼越摊越大，活儿越干越多，你一开始以为自己只是个场记，谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。

这种【摊大饼】式的工作，暴露的其实是领导的无能。

作为一个组织者，一个发号施令的将军，TA应该做到的，是在发出命令之前，内心已经有一个通盘的考虑，谁负责哪些部分，一次布置到位，这就不会出现“上司摊大饼，下属跑断腿”的情况。

但有些时候，我们不得已要在一些草包领导手下工作，他们不具备通盘考虑的能力，只能想一出是一出，这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走！你会把自己坑地非常狼狈！

那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作，且无法直接拒绝的情况下，我们如何最大限度地保护自己的权益呢？

针对这种情况，我发明了一种方法，称之为【策划案法】。

当领导第一次对我们说：“小兰，后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候，我们马上进行**【防御性核对】：“好的领导，我想核对一下，在这个会议的事情上，是只需要我打印名牌吗？有没有其他的需要我负责的部分？”**

这个问句，实际上是一种**“向上管理”的思路，是下属引导领导去进行“通盘思考”**。

领导自己不思考，我们就想到TA前面去，倒逼TA思考。

也许这时候，他会支支吾吾地说：“嗯，我想想啊……除了名牌，要不再做个横幅？……要不录个视频吧？对了，投影仪和电脑也得借啊……”

在这个阶段，他可能会给出一些只言片语，说明此刻他的脑子已经开始转动了，但还没有形成一个稳定的方案。

这个时候，就轮到了我们的**【策划案法】，并向领导预订一个时间**，进行第二次谈判。

措辞参考：“领导，要不这样吧，我先回去把这个会议需要做的准备列一下，写成一个策划草案，然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗？——我想向您预订一个15分钟左右的时间，您看什么时候方便？”

这样一来，领导的思考压力就小多了，TA一定会非常乐意接受你的安排，TA会对你说：“行，那你先回去写吧，中午下班之前到我办公室来。”

这样，你就为自己争取了一上午的思考时间，你可以从从容容地进行一次通盘考虑，像一个导演去排练一场晚会那样，在头脑中把整个会议预演一遍，然后把所有你能想到的环节，都写在策划案里。

如果你列出来的任务量巨大，超出了你一个人的承受范围，那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持，也就是俗称地**“向领导要人”**。

如果我们是案例中的小兰，这个策划案可以这样写：

XX部门XX会议策划草案

总负责人：李主任

总执行人：莫小兰

会议筹备组人员：李主任，莫小兰（拟邀），何小美（拟邀），吴小强（拟邀）

——（注：此处三位拟邀成员，就是不动声色地向领导“要人”。）

一、会议时间地点

XXXX年X月X日，2楼201会议室

联络人：莫小兰（部门群通知+逐一短信通知并回复确认）

二、会场布置

1 名牌打印

负责人：何小美

名牌序列：（待与李主任核对审查）

主席台左起：e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任

名牌需打印桌面一套，椅背粘贴一套，共两套，留发票

2 条幅制作

负责人：何小美

条幅内容：“XX部门XX项目启动会议”（待与李主任核对审查）

条幅规格：长10米，宽80厘米，红底白字，黑体字（待与李主任核对审查）

条幅悬挂：何小美，吴小强，莫小兰，提前2小时到会场悬挂

3 主席台布置

负责人：吴小强

（1）话筒5台，电脑投影仪1套，提前1天与器材室王老师申请

（2）长桌1个，茶杯5个，椅子5把，提前1天与布草间徐阿姨申请

（3）提前1天找王老师开电脑和投影，试验确定无故障

（4）会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影

4 摄影摄像

负责人：莫小兰何小美

摄影：何小美，提前1天找林中主任借部里的摄影机，记得要备用电池和三脚架，会议当天全程摄影，固定机位拍摄，会后考到部里的硬盘里

摄像：莫小兰，提前1天找林中主任借部里的照相机，会议当天全程跟拍，会后把照片考到部里的硬盘里，和小美的视频存在一个文件夹里

5 统筹

负责人：莫小兰

以上所有环节，莫小兰全程跟进和统筹

XXXX年X月X日，执笔人莫小兰

end

这就是【策划案法】在职场中的妙用，当领导试图摊大饼式布置任务的时候，马上写策划案，不动声色地向领导“要人”，

然后在策划案中，把接下来可能会扔给你的“活儿”，都分配出去，给别人做，你自己只做一小部分，以及负责统筹的部分。

然后，等这份策划案通过领导的认可后，你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼，也就是进行一个【授权仪式】（只有领导亲自授权，平级同事才会服从于你的权威），要让领导亲自通知他们，来这个项目帮助你，这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。

那么接下来，谁该负责哪些事情，策划案例白纸黑字就清清楚楚了，谁也别想再望你头上摊大饼，扔任务。

你手里有两个“兵”，你也可以从从容容地调配他们，去帮助你完成任务，你自己只负责监督进程，上下沟通，就可以了。

这样，就避免了自己陷入“越摊越大，越布置越多，活儿做不完，出了错还要背锅”的悲惨境地。

3 A领导擅自修改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝

看过我以前文章的朋友都知道，我一直强调，职场上的第一生存法则，是【领属法则】—— “**谁是你的直属领导，你为谁负责，**其他人不能越权委派你，除非通过你的直属领导委派你。”

虽然领属原则很重要，但直属领导布置的所有指令，也未必100%正确，当他的指令里面有**“坑”**的时候，我们也要学会拒绝。

比如，当直属领导的命令牵涉到另一位领导时，我们就不能傻乎乎地去执行，而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则，我们就会得罪另一位领导。

举个例子，

我读研的时候，曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次，我的直属领导，我们姑且称他为范主任（化名）吧，交给我一个任务，要求我写一篇学术会议的新闻报道。

我把报道写好了，其中里面引用了一段讲话，讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任，我们就称他为汤主任（化名）吧，这位汤主任在会议上情绪高涨，讲了7个要点，我都逐一摘录进去了。

当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导，也就是范主任，去审核的时候，他大笔一挥，把汤主任讲话的段落，直接删去了大半，7个要点，删到只剩下2个，他一边删着，还一边抱怨着说道：“这个老汤，讲话罗里吧嗦没有重点，把他这后面5个点都给他删了！”

各位读者朋友，类似的场景，你在职场中遇到过吗？你当时是怎么做的呢？

如果你傻乎乎地说：“好的”，然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了，

那等这个报道发出来，汤主任一看：“咦？我的讲话要点怎么被删掉这么多？这个小庄是怎么写稿子的？”

—— 那么你在这位汤主任心里，就莫名地背上了一口黑锅。

我以前吃过这种闷亏，所以，这次我没有稀里糊涂地答应，我马上做出了防御动作！

我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导，范主任！

我对他说：“范主任，是这样的，这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的，人家给我的稿子就是7个要点，那我们现在突然给人家删掉5个，如果发出去，给人家看到，是不是不太好？能不能麻烦您给汤主任打个招呼，征得他的同意后，我这边再删稿子？”

请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼，征得他的同意后，我这边再执行”。

——这个句式，是避免背锅扛雷的标准句式，我把它称为**【打个招呼法】**。

其实，做出这种事的领导，性格多多少少都有点鸡贼，缺乏担当，他们既想改动别人的决策，又怕直接跟人家说会得罪人，所以往往会逃避这个责任，稀里糊涂地让下属直接执行，万一对方记恨，恨的也是下属，而不是他自己。

遇到这样缺乏担当的领导，千万不要跟他客气，一定要维护自己的边界，要把责任皮球给他踢回去。

有的朋友可能会问：“那我如果这样对直属领导说了，把他惹怒了，他给我穿小鞋怎么办？他今后升职加薪的时候不带我怎么办？”

——对于有这种想法的朋友，我想告诉你们的是，一个缺乏担当的领导，你就别指望他会扶持你，引领你，给你升职加薪了。

他连自己分内的责任都不想负，你还指望他什么呢？你在他手下干活儿，无非是被他当软柿子压榨的份儿，压榨完了，没有剩余价值了，就会一脚踢开。

这种领导，就像古装片里的糊涂大人一样，让下属去刺探军情，军情刺探到了，就把下属砍头了，动不动就拿下属祭天，还有谁敢给他卖命呢？

所以，不要给糊涂领导当背锅侠！

就算将来不得已要背锅，也要给真正有责任心的，对下属有扶持之恩的，有君子气概的领导背锅！

背锅，也是要筛选领导的！

遇到这种不负责任的糊涂领导，直接拒绝他，向上管理他，让他自己擦自己的屎屁股去！

但是，也有另一种情况，就是你遇到的是一个君子领导，他只是一瞬间疏忽了，忘了请示对方的意见，我们此时提醒他去打招呼，君子领导会为我们的提醒而点赞，会在内心暗暗地对我们加分的。

所以，不论我们遇到的是君子领导，还是糊涂领导，此刻都不应该妥协，要马上警觉，马上做出防御动作。

我当时就很刚硬地回绝了那位范主任，我要求他亲自去给汤主任打招呼，我明确表示不当这个背锅侠。

范主任的第一反应，是暴怒，他在电话里大骂我一通：“你这个小姑娘怎么这么多事儿？你是领导我是领导？让你删你就删，你还跟领导谈条件呢？你庄大小姐好的架子啊你！”

我稳住情绪，不卑不亢地对他说：“您是领导，我是晚辈，所以我更加觉得，像您这种级别的人做事，更是要高格局，要尊重他人，修改别人决策之前先给别人打招呼，这才符合您的大将之风。”

范主任听我说完，气得撂下一句：“行，你牛叉！你要是不想干你别干了！”就把电话挂了。

但是，五分钟之后，他又主动把电话给我打过来了，用强作镇定地语气对我说**：“好了好了，我跟汤主任打过电话说过了，**他说他的后5点非常重要，他死活不愿意删，那不删就不删吧，这老汤，真是啰嗦！你就这么把稿子发了吧，不用删了。”

至此，我的拒绝成功了。

打这以后，范主任不仅没有给我穿小鞋，反而比以前更加尊重我：

他再给我布置任何指令之前，都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动，如果涉及到的话，他会提前打好招呼，再让我去执行；

如果他布置的任务需要其他部分的协助，他甚至也会主动打好招呼，再让我去其他部分盖章签字批条子。

我也通过此事验证出，范主任这个领导，尚属于良心未泯，君子程度大于小人程度，基本值得追随。

从范主任身上，以及很多很多我跟随过的各级领导身上，我总结出了一个规律：

领导也是人，只要是人，骨子里，都是慕强的。

欣赏强大的人，看不起弱小的人，哪怕表面多么一视同仁的人，骨子里也是慕强凌弱的，这是人的劣根性。

所以，在和领导互动的过程中，决不能一味地服软讨好，奴颜婢膝，因为，没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。

你必须要强起来，你要有主见，有规则，不盲从；

就算你是一个实习生，你也要敢于站在主人翁视角上，从单位，学校，公司的利益出发，去向上管理你的领导，去要求他做他分内的事；

与此同时，你必须在业务上也是强的，你确实也有把自己分内的事做好，做到让人挑不出刺儿来的程度。

你强大起来了，领导反而会敬你三分，就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏，他也不敢选你。

领导内心是慕强的，你越强，他反而越敬重你，内心os**：“哎呦，这个小姑娘有两下子，她可不是傻白甜，我今后跟她打交道，要带脑子，不可怠慢了她。”**

而反过来，如果你越弱，你处处顺从，像一个受气奴隶一样，那领导就会越来越轻贱你，内心os：“这个小姑娘人傻，好控制，今后脏活儿累活儿都给她干，背锅扛雷的事儿都推给她，反正她也不会怎么样。”

你看，领导的内心活动就是这样，他们也在潜意识里计算欺负别人的成本，你如果不想被欺负，那就把你的“欺负成本”调的高高的！

在职场上，当一个有主见，有规则的强者，不当冤大头，不当受气包，不当背锅侠！

【end】

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附录领导给我介绍了私活，挣了3W。该给领导分多少合适呢？

Author: [金多多]

Link: [https://www.zhihu.com/question/642848508/answer/3397562207]

你看，这就是网络的好处了。

这种问题，你去问亲戚朋友，一大帮子人有一大帮子说法，还不排除有人眼红故意坑你瞎出主意。

你这隔网上一问，大家素昧平生，反而因为想骗个赞跟你使出浑身解数来出主意。

多好你看。

其实这事道理很简单。

人脉是人家的，活是你干的。

人脉不能复制，可是能干这个活的肯定不止你一个。

所以你不仅得表示感谢，你还得非常有诚意。

拿你自己的钱，男领导你就送烟酒，女领导就送化妆品衣服包。然后把三万拿出来让人家分，人家分你多少你就拿多少。

别舍不得。

你这样做，人家以后有活儿还想着你，你肯定不止只挣这三万。

说不准还因此交上贵人，把人脉关系变成你自己的人脉关系。

最次最次，你碰上个吃干抹净的领导，东西收了钱也拿了。

那又怎么样，白干一次呗。

最起码你知道了，干这个活儿市场行情价是多少，你在里面又值什么价。

这个比你自己闷声闷气拿这三万值多了。

附录如何破解“领导永远都是把最脏最累的活安排给工作能力强的人，但是把好处都留给与他亲近给他拍马屁的人”？

Author: [无良HR]

Link: [https://www.zhihu.com/question/447046105/answer/2583472130]

你还好意思问为什么，因为你把剧本演砸了。

领导把最脏最累的活儿交给你是因为你能完成，但是没有给你好处是因为你不痛苦。

就像别人找开锁师傅来开锁，开锁师傅得看这个锁值多少钱，如果是一百块钱的锁，就给你演五分钟。如果是三百块钱的锁，就给你演十多分钟，演的满头大汗，间隙还得出去扶着墙抽根华子，假装在思考这个锁怎么开但实则是思考晚上去哪里按脚。师傅风中凌乱的样子有多狼狈，你一会儿从口袋里掏钱出来就有多爽快，因为你怕师傅凌乱到一半跟你说这个锁有点难度，要加钱。

但实际上，师傅开什么锁都是那卡塔一下，30秒以内吧。但师傅为什么不这么快打开呢？因为太随意就丧失了仪式感，没有仪式感就赚不到钱。

你们以为是开锁值钱？

不，是你等待的痛苦和焦虑值钱。

你以为师傅开的是锁？

不，师傅开的是人情世故。

很明显，你就是那个半分钟开锁的师傅，又菜，又爱显摆，一点也不懂开锁。

看到这里，你好像看懂了，又好像没有，你仿佛开了一个窍，又不知如何运用。

那么，既然你诚心诚意的发问了，我就勉为其难的告诉你。

领导交给你一个任务，你不要接的那么爽快，得说不巧，我今天有一个什么事儿，不能加班，领导你看还是让其他人做吧。领导，这个东西我觉得谁谁谁更合适，还是交给他吧。

如果这个任务在同事之间流转了一圈，都办不了，又流到你这儿来了，你就知道，领导没辙了，只能找你，就好像一个通不好的下水道，找了三四个师傅没搞通，终于找到了你。这时候领导已经知道这玩儿有点难了，你也有了坐地起价的资本。

接下来，你三推四推，领导都要发火了，你就勉为其难的接受了这个任务，受任于败军之际，奉命于危难之间，救领导于水火。更重要的是，所有人都知道烫手山芋在你手里，你把势给造起来了，领导事后不好不承认你的功劳。

然后，当然不能上手就干，要有仪式感。是什么，为什么，怎么办，不要跳步骤。

有的人既不分析当下的形势，又不分析问题背后的根源，直接上手就是干。就好像诸葛亮隆中对，不先忽悠，而是直接告诉刘备你得夺西川，刘备心说我都快gg了还夺西川，是不是失心疯犯了？这不合理。

你得先阐述我们现在做的这个事儿是什么，安一个特别漂亮的名字，比如说我们在逃亡，你说逃亡就不值钱，你说战略转移，他就神圣了。

其次你得分析我们为什么要逃亡，什么原因导致出现了这个问题，这个问题你得和下面的怎么办给结合起来，没法办的原因就不要提，只提可以解决的原因。最重要的是，得提一下机制问题，必然是授权不够，激励不足，导致大家没能发挥自己最大的作用。反正，不管怎么说，得加钱。

至于怎么做，当然是群策群力，开会，头脑风暴，跨部门拉会，多部门联动，搞了半天暗戳戳说经过谁谁谁的启发，按照领导的会议精神，我觉得可以这样解决，然后几个部门都知道你牛逼了。一套戏做足了，还要会议拍照，做文件，加班，团建，团建拍照，一套连招，不光你能交差，你的领导还能出报告，其他部门的领导也能出报告，其他部门的同事写总结也能说参与了xx项目，在项目中担任xx角色，发挥了xx作用，项目取得了xx成功，收获了xx知识和技能。

当然了，过程也不能那么顺利，多和领导诉诉苦，跟领导一起在天台抽抽烟，说压力大啊，我睡不着觉，我觉得我干不下去了。领导一看这不行，你搞起来这么大一个摊子，你现在撂下是想压死谁？你这是不是想害朕！但是没办法，领导只好和你好言相劝，什么天将降大任，什么能者多劳。你就反驳说，多劳得多得啊，我这工资三千五，撑不下去了，朋友给我推荐个工作，工资比这个多一倍，当然领导你放心，我肯定把这个项目给做完。

你领导这个听的胆战心惊啊，你搞了这么大一个事儿，做完就离职了，老板问起来说这个人为什么离职？工资太低了。老板又问工资多少？3500。那老板怎么想我，那岂不是我不能容人，把功臣逼走了。不行，我得先下手为强，主动找老板给他请功，最起码涨一倍，不管成不成，我得有这个动作，到时候人走了，那起码不是我的锅。

那你想，这能不给你涨工资吗？

你以为是你解决问题的才华帮你涨的工资吗？

不，是你卖给大家的功劳，是你卖给领导的发掘人才的成就感，是你卖给组织的团队凝聚力，帮你涨的工资。

平庸的剧本带来平庸的结局，波澜壮阔的剧本带来不朽的史诗。

你学fei了吗？

附录酒桌上，领导把酒泼在你脸上，你如何应对？

Author: [虎山行不行]

Link: [https://www.zhihu.com/question/438684200/answer/1676176105]

我是始终不赞成在职场上当个舔狗的。

有时候，你不对攻，就没有活路。但注意，对攻不是莽攻，他泼你一杯，你回他一杯？

没有鸟用。

他是给大伙发工资的。你泼了他，离职走了，他回家把衣服洗干净，明天到了公司，仍然不缺人喊他爸爸。人们就这么现实。

而酒桌上当场所有抖机灵，对不起，仍然是没有鸟用。

为什么？

哪怕你舌灿莲花，把一度非常尴尬的场面当时消弭于无形，宾主哈哈一笑，重新落座，推杯换盏，花团锦簇……

你可别忘了，人不是鱼脑子，人都有记性。

所有在座的人，都已经记住这一茬子事儿了，也知道酒后吐真言的领导，对你是个什么印象了。

以后的工作里头，几乎能够确认，所有人针对你，就是zz正确！

周围同事都离你八丈远不跟你多说一句话，生怕被连坐。有点实权的卡你掐你，给你穿小鞋，等同于换一个形式讨好领导。

这班……你还上的下去么？

所以必须对攻，独孤九剑，以攻为守，攻敌之不得不防，才有一线生机鸭！

假如换了我，被泼一脸酒，拿纸巾先擦干净。

恭恭敬敬请领导借一步说话，您还别怕我打您，咱都是读书人动不得粗，您带几个亲信旁边掠阵还不行么？

他有安全感了，走着，咱安全通道楼道里头，我先给您让根烟。

然后我告诉他：我很不开心。

所以，一会这根烟抽完了，我回去端杯酒，走到主桌，我酒把这杯酒，全踏马给到董事长脸上。

并且告诉董事长，对您没有别的意思，就是佩服您，培养出来素质这么高的中层，我，敬您一杯！

别忘了，内一桌子上，除了董事局的大脑袋，就是外头的大客户，甚至还有几个相关部门的头头脑脑在。

so……领导，咱俩人离职，中间隔超过一个礼拜，我跟你姓。

你要是不想这么玩？

回到桌面上，也不用正经道歉，就说个刚才失态就成。我不是为了面子，面子多少钱一斤？你这个态度是给别人演的，省的他们以后针对我。

另外年终奖，最好给我double一下，抚平我幼小心灵的创伤，反正也不掏你自己腰包。

这两条您答应了，这事，我当场失忆！

您要是不答应？

那真叫敬酒不吃吃罚酒，您就等着用您这一个月30000的工作，跟我这一个月2500的工作极限一换一吧！

这一手，去看看《史记·刺客列传》里头曹沫是怎么gank齐桓公的。战术思想基本类似。

什么？董事长离席走了？

那更好办了！

我从今天开始，天天拎着一塑料袋散装白酒公司门口等着去，他什么时候宴请大客户，我这一塑料袋酒肯定都周他脑袋上不含糊。落款也肯定报您的名讳。

跑得了和尚，还跑得了大雷音寺么？

这么跟领导好好交心，我想，他是会醒酒讲道理的。领导么，觉悟都高。

假如领导本人就是大老板。

也可以办。

你想想，大老板对你的不满都到了酒桌撒火这个程度了，这企业不用呆了吧？

而且这种素质的大老板，这企业文化好不了，本身也没啥存在的价值了吧？

他泼我。

我安静如鸡，在自己面前倒上几杯酒。

一杯一杯照他脸上给。

第一杯，这是我替财务老王敬您的，他因为您税务上边小小的瑕疵，背地骂过您好几次了。

第二杯，这是我替市场老李敬您的，每次出去见客大保健，您都让他结账他不是特别舒心。

第三杯，这是我替人力老张敬您的，他说公司里英雄角色都是你一个人演，流氓戏份都让他来当。

……

以此类推，替平时跟你有间隙的同僚们，给老板敬酒，并伴随干货满满的祝酒词。

放心，周围没人敢拦着你，谁上手拉你，他太怕下一杯你替他敬给老板了……

这样，敬一轮，你拍拍屁股闪人就完。他们以后，会很不好处。

这种破老板的破公司，你走以后，必须让身后洪水滔天。

我向来主张能聊的事，坐下来好好谈。但有人不由分说随地大小便的话，所有的屁股，他必须自己全权擦干净喔……

《向上管理的艺术》

概述

前言

书籍简介

内容简介

作者简介

目录

PART1　正确认识上下级关系

PART2　建立和谐的上下级关系

PART3　如何正确汇报工作

PART4　正确汇报工作要遵循的原则

附录怎样才能做好向上汇报?向上汇报有什么诀窍？

一、向上汇报之“道”篇

二、向上汇报之“法”篇

2.1 法一：明确自己的汇报观点

2.2 法二：明确汇报对象及其态度

与支持相似，反对也分为三种：

2.3 法三：与间接干系人线下达成共识

三、向上汇报之“术”篇

3.1 材料准备部分

3.2 会议召集人部分

3.3 现场汇报部分

3.4 异常控场部分

3.5 事后跟进部分

附录如何聪明地拒绝领导给自己安排的不想做的工作？

附录领导给我介绍了私活，挣了3W。该给领导分多少合适呢？

附录如何破解“领导永远都是把最脏最累的活安排给工作能力强的人，但是把好处都留给与他亲近给他拍马屁的人”？

附录酒桌上，领导把酒泼在你脸上，你如何应对？

概述#

前言#

书籍简介#

内容简介#

作者简介#

目录#

PART1 正确认识上下级关系#

PART2 建立和谐的上下级关系#

PART3 如何正确汇报工作#

PART4 正确汇报工作要遵循的原则#

附录怎样才能做好向上汇报?向上汇报有什么诀窍？#

一、向上汇报之“道”篇#

二、向上汇报之“法”篇#

2.1 法一：明确自己的汇报观点#

2.2 法二：明确汇报对象及其态度#

与支持相似，反对也分为三种：#

2.3 法三：与间接干系人线下达成共识#

三、向上汇报之“术”篇#

3.1 材料准备部分#

3.2 会议召集人部分#

3.3 现场汇报部分#

3.4 异常控场部分#

3.5 事后跟进部分#

附录如何聪明地拒绝领导给自己安排的不想做的工作？#

附录领导给我介绍了私活，挣了3W。该给领导分多少合适呢？#

附录如何破解“领导永远都是把最脏最累的活安排给工作能力强的人，但是把好处都留给与他亲近给他拍马屁的人”？#

附录酒桌上，领导把酒泼在你脸上，你如何应对？#

概述

前言

书籍简介

内容简介

作者简介

目录

PART1　正确认识上下级关系

PART2　建立和谐的上下级关系

PART3　如何正确汇报工作

PART4　正确汇报工作要遵循的原则

附录怎样才能做好向上汇报?向上汇报有什么诀窍？

一、向上汇报之“道”篇

二、向上汇报之“法”篇

2.1 法一：明确自己的汇报观点

2.2 法二：明确汇报对象及其态度

与支持相似，反对也分为三种：

2.3 法三：与间接干系人线下达成共识

三、向上汇报之“术”篇

3.1 材料准备部分

3.2 会议召集人部分

3.3 现场汇报部分

3.4 异常控场部分

3.5 事后跟进部分

附录如何聪明地拒绝领导给自己安排的不想做的工作？

附录领导给我介绍了私活，挣了3W。该给领导分多少合适呢？

附录如何破解“领导永远都是把最脏最累的活安排给工作能力强的人，但是把好处都留给与他亲近给他拍马屁的人”？

附录酒桌上，领导把酒泼在你脸上，你如何应对？