概论

前言

这本书非常值得阅读，即使我之前就了解到销售的技巧以及销售团队的建设情况，这得益于李泽尧老师的管理学课程。

书中还强调了毛利润的重要性：

父亲是第一个告诉我保持高额毛收入的重要性的人，他当时使用的是另一个词—标高价，其本质是一样的。“标高价的同时还要东西好卖，”他说，“你得选择好的客户。”“不要利用别人。”“要公平交易。”这些真知良训从父亲的嘴里说出来，深深嵌入到了我的思想中。

毛利润比销售额重要得多，甲骨文公司创始人拉里·埃利森就是这么要求，详见吴军的作品《浪潮之巅》。

销售和搭讪在某种程度上是一样的——量大必出单，但不争取就什么都得不到：

当我谈到自己想要什么东西时，他总是说，“不去争取，就无法得到。”当我要求增加零用钱时，他总是微笑着鼓励我，“不错的提议嘛，不过呢，并不是你想要就能得到的。”很多年以后，我才理解到这是他给我上的第一堂销售课。

书中关于如何成为好老板提供了真知灼见——包括但不限于和员工保持社交距离、用企业文化和合理的薪酬安排吸引人才、慢慢涨价而不是短时间内大幅涨价避免「吓跑」客户、做关键决定前洗个冷水澡然后好好想想……

此外，我需要特别说明的是，要想养成“成功应对任何变局”的思维习惯，你并不一定得有一个像我这样的导师，当然也不一定要有一个像我父亲那样的前辈。我的很多行为方式都是通过最老式的途径养成的—犯错，碰壁，爬起来，学会下次不再犯同样的错误。但你知道现在的流行说法是：聪明人通过自己的错误来学习，智者通过别人的错误来学习。我想我的经历使我变成了一个聪明人，也希望通过对本书的阅读，我能帮助你成为智者。

智慧比知识高级。智者能从别人的失败中汲取经验！

书籍简介

作者: [美] 诺姆·布罗茨基 / [美] 博·博林翰

译者: 李瑜偲

出版社: 中信出版社

出版年: 2010-1

ISBN: 9787508618180

页数: 303

装帧: 平装

定价: 29.00元

原作名: The Knack: How Street-smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up

内容简介

生意无论大小，我们总会遇到拦路虎，比如：有什么好办法不会让销售离职时不把“人脉”也带走。是应该争取10家小客户呢，还是赢得一家大客户，哪种会带来长期效益？是看销售数据呢，还是看毛利润率，哪个比较靠谱？主营业务已经相当成熟了，是否可以说扩展其他业务的火候到了？其实，这些都不是难题。

在这里，就在您的创业征途中，我们愿意分享商业智慧，为您把脉发展思路，避开陷阱种种，提高商战胜算。

作者简介

诺姆·布罗茨基 (Norm Brodsky)

CitiStorage 及其它七家创业公司的创始人，三次跻身《企业》杂志500强企业家之列。1995年他开始为《企业》杂志月刊专栏写作(与博合作编写)。目前定居于纽约州布鲁克林市。

博·博林翰 (Bo Burlingham)

《企业》杂志自由编辑，与人合作编写《玩转商业，赌注结果》一书，同时也是《小巨人》一书的作者。目前定居于马萨诸塞州剑桥市。

正文摘录

前言 诀窍……以及诀窍从何而来

我们在事业上都有自己的导师，但我们往往没有意识到他们的这一角色。我的第一个导师，也是最好的导师，是一个游走于纽约市区的个体商人，一个“个体户”。作为一个私人商贩，他造访客户，上门兜售服装、日用品等各种商品。他就像是个只有一个员工的移动百货商店，亲自控制商业链中的每一个环节：从采购到记账，从赊账管理到账款催收。有时候我会跟他一起去，在路上问他很多问题，而他总是不厌其烦地向我灌输他的那些商业逻辑。在那段日子里，我学到了最为重要的商业概念，这些知识让我受益至今。

但是当时我并不曾心存感激，我只是个8岁的小男孩，而这个游商就是我的父亲。

这很有讽刺意味，我想，在我的成长过程中，我根本不打算子承父业—从商。大学毕业后，我进了法学院，当时的我坚信自己以后是要吃法律这碗饭的，但生活幽了我一默，我最后的结局依然是从商。直到那一刻，我才意识到过去我从父亲那里学到了什么。

父亲是第一个告诉我保持高额毛收入的重要性的人，他当时使用的是另一个词—标高价，其本质是一样的。“标高价的同时还要东西好卖，”他说，“你得选择好的客户。”“不要利用别人。”“要公平交易。”这些真知良训从父亲的嘴里说出来，深深嵌入到了我的思想中。

除此之外，父亲还有一些给我留下深刻印象的言论，“不要杞人忧天”，每当我为未来的事情—比如一场即将到来的期末考试—担忧时，他会问：“你做作业了吗？你复习了吗？”一般情况下我都已经完成了，“那就不要杞人忧天了”。换句话说，就是不要把时间和精力浪费在不可能发生的事情上。

当我抱怨不知道怎样面对生活时，他总是说：“百万财富就在你的脚下，你要做的事情就是去发现它。”直到我成为一个企业家，我才真正理解了他话里的意思。

当我谈到自己想要什么东西时，他总是说，“不去争取，就无法得到。”当我要求增加零用钱时，他总是微笑着鼓励我，“不错的提议嘛，不过呢，并不是你想要就能得到的。”很多年以后，我才理解到这是他给我上的第一堂销售课。

我在毫不自知的情况下接受了这些训练，它们成为我思想的一部分，并且形成了条件反射，让我不知不觉地按照这些习惯去行事。我有一个非常好的习惯，这个习惯源自我父亲的培养，他总是喜欢把问题和挑战分解成最基本的元素。他相信商业上的大部分问题—也包括生活中的问题—无论表面看上去多么复杂，其本质都十分简单。他告诉我，要处理这些问题，你就得审视它最基本的要素，辨别它的真实本质。此外，永远不要臆测，不要只看表面现象。这种思维方式成了我这些年来最有力的商业工具之一。

事实上，我坚信这些思维习惯是造就成功企业家的基石。我本人经营公司长达30多年，先后创立了8家公司，其中包括一个快递公司，该公司连续三年跻身于《企业》（Inc.）杂志评出的美国快速成长500强企业之列，而另一家商业档案托管公司，通过融资合并的形式出售，我赚取了1.1亿美元。同时，我还有幸结识了很多精英企业家，其中有男性也有女性，而在这个过程中，我发现我们有着共同的思维习惯，这也是我们成功的秘密。（其中的秘诀之一，当然也是人生的成功秘诀，就是有一个好伴侣，一个像伊莲这样陪伴了我39年的妻子，没有她，我不可能如此成功。）

我知道不是每个人都想听这些故事，有很多刚刚起步的创业者，他们更希望我能提供一种循序渐进的方法，或者一组特定的规则，只要套用公式就能帮助他们实现目标。问题是，成功没有固定模式，只有思路—能在人们面对各种变化时帮助他们去应付变局，抓住机会的思路。记住，这些思路不能确保你事事成功，但至少能大大提高你的胜算。能让你胜多败少，你坚持得越久，大获全胜的概率就越高。

我相信大部分人都能养成我所说的思维习惯，并且能通过这种思考方式为自己赚取财富，过上自己想要的生活。成功的定义和成功的方式因人而异，无论是在商业上还是在其他方面，这个世界上总有些天生的奇才，他们总能比一般人更加成功。我们无法成为老虎·伍兹、毕加索或莎士比亚，但是任何人都能学会打高尔夫、画画或写诗，同样我们也能学会如何获得财务自由。

补充说明一下，这个观点在我过去17年的商务生涯中经过了无数次的锤炼和考验—从我指导博比和海琳·斯通开始，当时的经历详细记载在本书的第一章中。《企业》杂志的博·博林翰把我对博比夫妇的研究过程写成了一篇文章，这是我们合作的开始，我们在1995年12月合作开辟了《城市达人》（Street Smarts）这一专栏，在写这个专栏过程中，我大概联系过几千个想要创业或正在创业的人，以及那些在创业过程中遇到各种难题的人。他们分布在世界各地，通过信件和我联系，这些人居住在美国、加拿大、墨西哥，还有一些遥远的国家如韩国、立陶宛、巴西、新加坡以及南非。他们当中有软件开发工程师、保险经纪人、猎头、艺术家、游泳池安装工程师、铺路工、家具制造商、网站设计师、机械工具销售员、屠夫、面包师以及蜡烛制造商。（好吧，可能没有屠夫，但是肯定有其他的人。）他们有的从事瓷砖生产，有的生产影像检查诊断设备，有开化妆品公司的，有开枕头厂的，有提供招聘服务的，有开店卖小提琴的，有投资公司的，有咨询公司的，有网络公司的，有影视圈的，这些人遍及各行各业。

我看了他们所有人给我的E-mail，并尽可能给每一个人回邮件。每年我都从中挑出8～10个人进行长期指导，在以后的章节中你会读到有关他们的故事。他们的目标多种多样，有的人雄心勃勃要创建大企业，有的人想开办日托中心，而有些人则仅仅只是希望在实现财务独立的同时能有更多时间陪伴家人。每个人对成功的定义都不一样。我们共同的愿望是：拥有更快乐、更富足、更充实的生活，同时为后代子孙创造一个更美好的世界。我的目标则是帮助企业家们养成能够实现以上目标的思维习惯。从他们的成绩来判断，我相信我的努力没有白费—人们并不会因此失去什么，创业本来就是他们自身的追求，而非由我来决定。

此外，我需要特别说明的是，要想养成“成功应对任何变局”的思维习惯，你并不一定得有一个像我这样的导师，当然也不一定要有一个像我父亲那样的前辈。我的很多行为方式都是通过最老式的途径养成的—犯错，碰壁，爬起来，学会下次不再犯同样的错误。但你知道现在的流行说法是：聪明人通过自己的错误来学习，智者通过别人的错误来学习。我想我的经历使我变成了一个聪明人，也希望通过对本书的阅读，我能帮助你成为智者。

第1章 怎样获得商业成功

制订商业计划

大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划。有了商业计划，这一过程就不再神秘了，商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实上，你得正确地进行销售，才能免于破产。

为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个人，没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利能力生存下去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。

现在，谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料，但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬，而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方式花掉了有限的资金。

……

接下来就是最关键的步骤了：确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划，就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本（Cost of Goods Sold,COGS），或者，在服务行业中，表示为销售成本。从销售额里扣除COGS，得出来的数就是毛利润—可以用销售额的一定百分比来表示—也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切—你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

假设你要销售一件商品，售价是1美元，而你的生产成本或采购成本是90美分，那么你的毛利就是10美分/件，或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用，那么月销售额必须达到50000美元。现在，我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入100000美元的资金，才能赚回这每月5000美元的管理费用，仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务。

毛利率是业务的关键，起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用—包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等一切费用。如果毛收入是10美分，你得销售10美元的商品才能负担1美元的费用，这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%，则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说，这个差异至关重要。你的毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言，时间就是生存的本钱。

这是博比和海琳必须掌握的最重要的一课，我告诉他们相关的步骤，教他们如何把销售额按类别拆分，如何计算售货成本和毛利率，然后让他们自己完成计算。最后得出来的是一张费用明细及预估管理费用清单。然后把销售额和售货成本以及管理费用相扣减，他们自己就能完成一份月度损益表。然后我又教他们如何做月度现金流预测，这样他们就能自己编制年度现金流量表了。我要做的只是领他们入门，剩下的事情就由他们自己回去做了，全部工作都用纸和笔完成，没有电脑。

这就是全部的培训过程。当你亲笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值，亲自整理全年数据时，两件事情发生了：第一，你开始找到做生意的感觉；第二，你开始了解什么是现实。你了解到销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱，你开始逐渐掌握这其中的关联。

制订商业计划的另一个作用是确定需要多少启动资金。这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下，你将看到累积现金流量逐月减少，直到有一天业务量起来了，现金流开始增加。这只是一个书面假定，如果现金流没有按计划增加，那么这就是一个不可行的业务，你必须另谋出路。如果业务可行，那么，从理论上说，你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多资金，那么你就不会遭遇现金短缺的困扰—理论上来说是这样。但在实际情况中，我通常会把这个数值往上增加50%。在博比和海琳的案例中，看上去他们在情况最糟的月份里的现金缺口是15000美元。但我告诉他们的是，这笔生意需要投入的资金可能在25000美元，不过他们第一期只需投入15000美元。

为什么我要有所保留？有两个原因：第一，东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少。所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度。此外，你还需要考虑到心理和感情因素，如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么你的感觉就和自以为已经投入充足资金的感觉完全不同了。

一个周全的商业计划能帮助你在下一步行动中做出正确的选择，因为你已经了解了企业生存的基本要素。在博比和海琳的案例中，我把生存条件拆解成他们能够理解的术语和他们能够监控的数据。他们明白了销售电脑清洁设备和销售磁盘的区别，前者的毛利率高达50%，而后者只有10%。他们开始懂得毛利润、贷方、回款以及其他可能影响现金流的术语，同时也了解到决定他们的企业是否能长期生存的关键因素是现金流，从而判断他们的业务在现实中是否像书面描述的那样有价值。他们正在努力寻找着力点，想要全神贯注地打出一记好球。

克服以销售为主导的心态

几乎所有的企业家在初次创业时都有以销售为主导的心态。他们希望销售额每月、每天，甚至每小时不断增长。我本人也曾经历过除了每周销售数据外，对其他事情一概不关心的阶段。我的投资人也是一样，他们当中有很多还是会计出身，却从来不过问利润情况。他们只关心销售情况。这就是以销售为主导的心态。这种心态的主要观点就是：把全部精力都投入到销售中去。这其实非常危险，特别是当你在地下室里干着小本经营的买卖时，这种心态尤其不可取。

为什么呢？因为销售不等于现金，而现金才是你赖以生存的基础。一旦没有钱，生意就完蛋了，一切都结束了。现在我们又回到现实中：你的资本金是有限的。如果你的毛利率不够，无法达到收支平衡，你就得动用你的资本金来填补亏空。一旦过多动用资金，你的资金链很快就会断裂。我们从中可以得出两条最重要的规则，这两条规则适用于所有的初创企业。第一条，保护你的资金。你的资金应该被运用到能在短期内产生正向现金流的业务中。第二条，尽你所能维持高额月度毛利率。不要跟风去进行任何形式的微利销售。

你可能会觉得这些规则看起来太简单，但你必须严格遵守这些规则。在销售为主导的心态控制下，人们很容易改变主意。博比·斯通就是个典型的例子。在过去14年半的漫长日子里，他所接受的训练就是从销售角度出发思考问题。他从未听说过毛利率。他唯一的任务就是在不低于底价的情况下尽可能多地卖出商品，从来不去思考到底产生了多少毛利润。

那么，当他发现在某些月份商品不太好卖时，他会做什么呢？按照他的计划，我们知道他的月度销售额应该达到20000美元，这就是他的收支平衡点。现在一个月已经过去3个礼拜了，他只销售了10000美元的商品。他着急了，开始给销售代表们打电话催促，直到有一天突然发现有人愿意购买10000美元的商品，但是要求他降价销售。于是博比和客户谈判之后，给了客户一个好价钱，交易成功了。博比很高兴，因为他实现了销售目标，在搬走了一吨货物之后，他来到海琳面前，高兴地说，“我们成功了，这个月的销售额已经达到预期标准了。”

但是他真的成功了吗？首先，我们看到，他没有达到收支平衡。在和客户的谈判中他把自己的毛利率缩减到了10%。在这个案例中，如果要达到收支平衡，则每销售20000美元的商品，毛利率就必须维持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利润。他以40%的毛利率销售了10000美元的商品，又以10%的毛利率销售了10000美元的商品，整体赢利5000美元，实际上他的平均利润率是25%，而不是40%。这样的利润率根本不可能负担所有的花费，这当中有3000美元的缺口，而这个缺口只能用储备金去填补。这样的情况再持续5个月，海琳那15000美元的投资就全部花光了。

第二，他在浪费自己的时间，这些宝贵的时间本应该被用在那些能帮助他实现高额利润的优质客户身上，一般来说这样的客户规模较小。这时我们就要提到另一条规则：花时间去联系那些能帮助你实现最高额利润的优质客户，让低利润客户自己来找你，并且通过谈判提高价格。此外，博比把10000美元的订单放在一个客户身上，这样做也不妥，万一客户无力支付货款怎么办？账期过长怎么办？抑或是得打十几个威胁电话，客户才安排付款，发生这样的情况又怎么办？再说了，打电话还得花博比和海琳的钱呢。这些都是风险，而当这些风险都投射在唯一一个客户的身上时，风险就扩大化了。博比就是在以销售为主导的心态控制下，无意中进入了一场赌局，业绩驱动的销售人员从来不关心回款问题。

请不要误解我的意思，我并不认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡，以销售为主导就是一件好事。我的本意是，如果你完全以销售为主导，那么你就无法掌握业务中的其他要素，而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾。如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你，宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率。我知道对于销售人员来说这样的选择难似上青天——而大部分企业家都是销售出身——但是这样的选择至关重要。为什么？因为你必须关注你的目标，你的长期目标，你用以制订商业计划的依据和基础。博比和海琳的远期目标是赢得财务独立，问题是他们能实现这个目标吗？他们必须找出答案。以销售为主导的心态将使他们只关注短期目标，阻碍他们去关注长期目标；使他们只关心销量，而放弃研究这个业务模式的长期可行性。如果你遇到连续几个月都销量欠佳的情况怎么办？你可以做出如下判断—这个业务不可行，或者你没有能力维持高额的毛利率，无法实现目标。如果发生这样的情况，你就得提高警惕了。

人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑。他们会把价格调低，低于竞争对手的报价，这样就能维持销售业绩了。人们会觉得自己干得不错，只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短，你就不会缺钱。但问题是，人们要支付的账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产。一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降，你的储备金被吞噬，你失去一切。这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运，你就必须遵守商业规则，监控报表数据。在充分观察了解之后，我们可以绘制出一张图表，这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉。图表越来越清晰，直觉也越来越强烈，然后你会发现自己能够做出正确的决定了—或者是到了进行其他尝试的时候了。

坚持到底并不容易，不过对博比和海琳来说，情况则不尽然。在第一年里，他们经常吵架，海琳喋喋不休地劝博比去找一份真正的工作。他们要养家糊口。与此同时，他们还一直在领取博比的失业津贴，以及他的COBRA医疗福利，海琳一直担心如果这些账户里的钱用完了，他们该怎么办。

我的任务是让他们更全面地看清形势——同时还要保证博比专注于提高利润。他和海琳都在努力奋斗，想把平均利润率维持在40%以上，但他同时也一直在接受那些只有9%的毛利率的订单。所以我让海琳来负责利润控制。如果一笔生意的利润率低于20%，博比就得向海琳请示是否要接这笔订单。通常海琳都会拒绝，博比就会努力争取。他面前曾经有一笔3000美元的订单，不过这笔生意的毛利率只有13%，能为他们增加390美元的银行存款。海琳告诉他不能做，博比就非常不理解，“如果我们不卖东西，生意该怎么做下去啊？”他就是不明白销售怎么就会危及业务，这和他过去14年里学到的东西是完全矛盾的。

尽管如此，博比还是坚持参与到我们的行动中。慢慢地，收入开始增加了，客户群也开始扩张。第一年年底，我们坐下来分析时，发现如果没有博比的失业津贴，他们的账面将亏损5000美元。我一开始就警告过他们，在第二年，没有津贴可拿，他们的日子将比第一年更加难熬，事实上也的确如此，当他们遭遇到连续两个月的销量下滑时，他们的财务出现了危机。我给他们两个选择：再投入10000美元的存款，或者两个月不要领工资。他们选择了后者。

尽管有这样那样的问题，博比和海琳还是慢慢开始掌握诀窍了，他们在连续一年半的时间里逐月监控数据变化，按照不同的产品类别分别观察其销售状况和毛利率，同时还跟踪分析了10个不同类别的支出数据。我告诉他们，“随着业务的增长，一般都会产生一些隐性的花销，你们得注意到这些费用，有些花销是不可或缺的。”但是博比喜欢冒险，海琳也随着时间的推移而变得自信起来。

临界数量

在商场上，过于放松的心态是危险的—你以为自己逃出了丛林，现在终于安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁。

我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。

任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多少种临界点，都能用相同的业务术语来表示：能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而无须向外寻求新的投资。

在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。

在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变—尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。相应地，一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢？其实，只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量—比如说，可以预估明年的销售额。你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了。

当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。

达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同—业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。在你眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实—资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。

当我们不再需要考虑现实的资金问题时，情况就完全不同了。你不再依赖银行存款或贷款生存，也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后，你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进银行，可以考虑进一步投资，进行扩大再生产，我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻，尤其是当你有了强有力的客户群基础后。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来，而你的利润足以偿还这些借款。是的，这多少有点儿冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水平，从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱。如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力，给客户提供更多的服务，强化你的业务运转模式。在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境。

在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局。数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。

所以你要保持头脑清醒，不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定。这是一个很长的过程，但这个过程十分重要。因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么，为什么这么做，以及这么做的结果是什么。你可以运用一些业务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一点理性的选择。

博比和海琳在度过了最开始的两三年后，终于到达了临界点。他们有大把的问题需要作出决定。他们想要的成长速度有多快？他们想要做到多大规模？他们还想继续家庭作坊式的运作吗？他们需要雇用员工吗？这些问题接踵而来。而在那时，他们已经拥有了有力的工具，能帮助他们作出明智的决定。

最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标，在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元，毛利率也稳定在了39%以上，他们实现了财务独立。

“这个转变蛮有意思的，”海琳回忆过去时说道，“几个月前博比问我‘如果我的前任老板叫我回去工作，我还去吗？’，我说，‘绝不。’我再也不要仰人鼻息，我们凭什么要把自己的聪明才智用在别人的事业上？我们有能力做好自己的事业，再说了，我们现在比从前更有安全感了。”

“为别人打工总是没有安全感的，”博比说，“真的，特别是在如今这种经济形势下，看看我们那些失业的朋友们，我对海琳说，‘我不会再回到老路上去了。’现在我感觉非常好。”

“博比总是说这是他做出的最正确的选择，”海琳附和道，“他说：‘安全感不是从工作中来，而是从你对自己的信心中来。’”

“太好了，”我说，“所谓的职业安全感已经过时了，你的自身价值和谋生能力才是最终给你带来安全感的东西。”

“博比在打工的时候也这么说过，”海琳说，“我总认为那只是他的乐观主义小格言。没想到还真是这么回事。”

要点

第一点：不要被感情左右而作出糟糕的决定，那会使你偏离你的真实目标。

第二点：了解什么是现金流，提前判断现金流的来处。

第三点：抑制以销售为主导的心态，在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心态。

第四点：培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化。

第2章 成功的必备条件

在给博比和海琳充当业务导师的这些年里，我还研究了很多尝试创业的人，以及更多已经创业的人。他们经常问我怎样才能成为一个成功的企业家，我告诉他们，成功企业家最重要的特质是：坚韧不拔。那是一种从失败中崛起的能力，是一种扭转乾坤、变失利为胜利的能力。

每个人都会犯错误，无一例外。此外，只要我们还在做生意，就有可能犯错误，当然，我们都希望最终自己能变得足够聪明，不再犯错误。但那是不可能的，人不可能一直不犯错误。新的错误可能不同于过去的错误，但带来的痛苦和困扰是一样的，你会感到同样的烦躁和懊恼。但是请一定记住：失败是成功之母。只要不断从失败中吸取教训，总有一天会走向成功。

土拨鼠日

寻找答案的过程对我来说异常艰难。这意味着必须承认一个事实：这次破产在很大程度上源于我的个性缺陷和决策失败。不管怎样，最终我强迫自己承认了我所认识到的事实：我亲手创立了一家令人喜爱的、运作安全、盈利稳定的好公司，却把它置于不应该面临的风险之下，因此造成了它的毁灭。我就是罪魁祸首，此外，这次破产还要归咎于我热爱冒险的天性，以及总爱在悬崖边探头张望的劣习。这就是我自身的性格特点和我自己的“土拨鼠日综合征”。虽说这一次我是被大形势推到了悬崖边缘，但这一切在开始的时候本来是可以避免的。我进行了一系列愚蠢的冒险，进而失去了亲手创立的一切。这次冒险的另一个结果是：成百上千的人因此失去了工作，而更多的人—包括我自己—被噩梦折磨着。

要反省这一切并不容易，这次直面现实的反思是我整个商业生涯中最触及灵魂的经历之一。我并没有因此去改变自己的性格，我知道自己很难改变，也不想改变。我选择了另一种做法，开始集中注意力避免土拨鼠日综合征再次发生。例如，我发现自己总是听不进别人的意见，常常因此忽视了很多好的建议。于是我开始训练自己多努力倾听，不管是否采纳这些建议，首先得确保自己至少能理解那些建议的意思。我还特别重视去发掘那些和我性格相反，但判断力和我不相上下的人的观点。在作出重大决定之前，我都会用某些规则迫使自己考虑结果。

这段时间我的主要成果是调整了自己的风险观念。不要误解我的意思，我和从前一样仍然是个冒险主义者，但是现在我冒险之前都会进行周密考虑。特别是，我会权衡这样的冒险是否会导致别人失去工作。这无疑是我在整个事件中学到的最重要的一课。在见识过失业的痛苦折磨后，我对CEO的重大责任有了新的理解：要对雇员的人生负责。

由于有了这样的理解，我在评估每一个重大决定时都遵循一个首要原则：一定要保住饭碗。一旦你的基础业务上了正轨，你就得把它的利益放在第一位，不要去做任何可能危及业务的事情。你可以去进行风险投资，但前提是必须保证核心业务的安全，即使投资全部失利，或面临突如其来灾难，也应如此。从那以后我一直小心翼翼地谨守这条规则。随着生意的健康发展，我的心情也一天好过一天，而最令人欣慰的是，现在我每天清早醒来时都能确定——除非那天刚好是2月2号——今天不再是土拨鼠日。

专注，专注，专注

除了坚韧不拔的性格和从失败中学习的能力之外，一个企业家最应具备的品质还包括自律和专注。没有创业的人无法理解这一点。他们认为成功的秘诀在于良好的机遇。我记得我的一个老朋友来我的档案托管公司拜访我的时候，他看着仓库里成千上万的托管箱，不敢相信他自己的眼睛。

“这太不可思议了，”他惊叹，“你看准了一个机会，然后一夜之间就发达了，这太惊人了！”

我认为，他本应该知道事实的真相是：我花了十多年的时间来经营这个公司。但是很多人宁愿无视这一点，他们更愿意相信成功的企业家总有些奇遇。比如说，遇到了合适的机会，然后，“哗”，生意一下就起来了。

这种企业神话蛊惑了许多未来的企业家，令他们耗时费力地去追求那些虚无缥缈的机会，希望从中找出必胜的机遇。但是这个世上虽然充斥着各种各样的机遇，却没有什么一定能让人成功的机会。沉迷在神话当中是很容易的事情，真正困难的—同时也是必要的—是培养自律性和毅力，专注于一次机遇，直到把这个机遇变成企业长足发展的现实。

在企业的发展过程中有两个重要阶段，在这两个阶段中，专注是非常关键的素质，太多的机遇会分散你的注意力，甚至影响企业的命运。第一个阶段就从你准备投入创业的那一刻开始。很多人发现他们无法真正开始投入创业，他们被眼前的各种机会弄昏了头。一直以来，人们不断向我讲述他们脑子中同时出现的各种商业构想，他们想听听我的意见，看哪种想法最有可能确保成功，我告诉他们：“你问错问题了。你应该问，‘我到底想做哪一行？我最喜欢做哪一行？哪一行最适合成为我的终生事业？’”

如果你的创业愿望很强烈，你就需要从所有可以获得的机遇中选择一个—一个比其他想法更能驱动你为之奋斗的构想。然后对其进行彻底的研究。如果你能安排出时间来好好研究一下这个行业当然更好。如若不然，你至少得调查清楚目前这个行业里的企业都是怎样的情况，业务到底是怎么开展的。这就得使用种种手段，包括从商会获得信息、和相关人士交流、会见客户等等。

一定要记住你是在准备做一个长期项目。我经常告诉人们，他们必须计划好在今后的5年内将全部注意力都放在业务上。这并不代表要你放弃生活中的其他部分，但是在工作中你必须全神贯注地为自己选准的方向付出，直到你的公司最终牢牢站稳脚跟，这的确是一段非常非常长的时间。

因此，你不仅仅需要确认自己是否喜欢这个业务，还要确认它是否适合你去做，这一点非常重要。你是否有足够的资源和技能去开展这项业务？你是否理智地考虑过这项业务会把你带向何方？如果你不把其他杂念赶出脑海，专注于一个方向的话，你就很难回答这些问题。

在你下定决心开始新的创业冒险后，更大的挑战将出现在下一个阶段。你会很快发现在身边出现了更多过去无法想象的机会—在你的企业内外这样的机会层出不穷，无比诱人。一不小心你就会丧失对既定方向的专注，偏离了最有可能成功的道路。

在创业初期，只有一种机会是值得你去考虑的。我指的是建立有助于业务发展的客户基础—也就是指通过业务自身生成的现金流来维持业务发展的机会。首先你得分析哪类客户是你应该争取的客户，然后要确定怎样去维系这些客户。之后你就需要心无旁骛地去建立客户基础。

做到这一点并非易事。需要很强的自律能力，这对大多数人来说不是他们的本性。看看我在第1章里提到过的博比·斯通的经历吧，他就是个典型的例子。我认识的大多数初次创业的企业家都不容易保持专注。他们忘了在创业初期两类资源是有限的：时间和金钱，其中的任何一个你都浪费不起。请理解我的意思，我并不是要求你无视周遭的环境，专注不代表固执己见，毕竟你的办法有可能收不到任何成效。

我第一次创立档案托管公司就失败了。最初开始创业的时候，我们对这个行业的信息掌握不够，所以对很多基本概念都不了解，例如怎样跟进客户，怎样收费等等。在我的递送业务中，我们总是因优惠的价格、优质的服务和精良的技术而大获成功，这一次我还打算故技重施。

我们的目标客户是一家大型的律师和会计师事务所，我们在他们的管理人员参加的交易会上设置展位，通过这种方式我们开始了接触，向他们承诺以和竞争对手相同的价格为其提供超乎想象的优质服务。说实话，开给这家事务所的价格比我们想象的要低得多，但是因为他们属于高端客户，我们还有从其他方面获利的机会。猜猜结果怎样？我们一无所获，连一个客户都没争取到。我们必须对营销模式和价格策略做出整体改变，直到我们最终找到一个有效的模式为止。

这里的关键点是，你既要做到全神贯注，又要能够灵活机动。既不能被外界诱惑分散心神，又不能一根筋到底，无视今后可能遇到的困境，困境的到来往往都有征兆。任何商业创意都不可能一开始就取得成效，你必须想办法让它产生效果，要观察、聆听、提问、尝试、改变，完善你的理念，并持续巩固客户基础。这就是创业时要做的一切，且多数人都能做到——只要人们在路上保持专注。在路的终点会有一大笔奖金等着你。当你的企业最终实现自我成长，不再需要小心呵护时，你就可以听从心灵的指示，去追逐新的机遇了。

眼观六路

现在我们来谈谈灵活机动这个话题。在这里我想将其定义为“眼观六路”，也就是说，你需要拥有洞察身边一切的能力，这样才能找到适当的解决办法，去跨越在旁人看来不可能逾越的难关。

X要素

成功的企业家还需要另一个必备素质—也可能是最为重要的素质，一种教不会也学不来的素质，你可能具备，也可能不具备这种素质。

……

玛尔姬自己都不明白是什么让她坚持下来的，我也没弄明白。是激情？是坚忍？是坚韧不拔？是勇气？或仅仅只是因为冥顽不化？不管是什么，也不管是怎么来的，这就是一个企业家需要拥有的最重要的特质。它在根本上决定了我们的成败。

要点

第一点：成功的要诀是，坚韧不拔，直面失败，这将使你成长为一个更优秀的商人。

第二点：从拒绝借口开始，深入了解你的内在本质，看清失败的真正原因。

第三点：专注和自律比寻觅机会更加重要，但是也要辅之以必要的灵活性。

第四点：基本来说，没有现成的解决方案，你需要眼观六路寻求良方。

第3章 为什么创业会失败

人们在初次创业时总会得到这样那样的忠告，其中有那么多错误的建议，以至于我有时都想不通他们的企业是怎么存活下来的。比如，你总能听到别人说，要想创业成功，就得有与众不同的产品或服务，事实上几乎没有人能做到这一点。或者有人告诉你，选择一个竞争不那么激烈的行业去做，最好有一个属于你自己的市场。我的建议则恰恰相反。我从来不愿意做第一个吃螃蟹的人，我喜欢有大批的竞争对手。是的，我也想与众不同，但是在一个行业中赚到钱的人越多，我加入这个行业时的感觉就越好。我评估新业务时遵循三条简单的准则，我想这三条准则对于80%的初次创业者来说，都是管用的。

第一条，要有一个被市场检验了100多年的理念。当然可能不需要100年那么长，重点在于这应该是一个久经考验的、能在市场中立足的理念，一个能被人们理解和接受的理念。而不是什么革新思路。为什么？因为只有通过市场锤炼出来的理念，才是最珍贵和最有价值的。

……

当然，要想在竞争中浮出水面，你还是得有自己的特色。这就要提到第二条准则了：进入老化的市场。我的意思不是叫你进入“过时的”的市场，而是进入到大多数公司无法和客户保持步调一致的市场。在这个市场中，客户的需求可能已经改变了，而供应商们还没有察觉到。可能他们没有掌握最先进的新技术。不管怎样，市场需求已经升级换代，而因循守旧的专业厂商却并没有发现这些变化，没有及时跟上变化的脚步。

……

这就引出了创业成功的第三条准则：准确定位。我会在市中心建立大型的现代化托管中心，这样一来，我利用现代化的设备和最新的技术为客户提供档案检索服务，从而区别于老式的档案托管公司；而我所处的位置离客户特别近，这又使我在和业界巨头的差异化竞争中胜出一筹。

实际上，在任何形式的创业过程中，合适的定位都非常关键，但其原因往往出乎人们意料。定位其实和保持高额毛利率有关系，你必须保证高额的毛利率，才能尽可能地拉长创业初期的资金链，使业务成功运转起来。如果你是刚入行的新手，那么你就不能去和别人比拼价格，这会使你早早出局。但是另一方面你又必须赢得客户，这就意味着你得提高服务附加值。

那么，怎样做到在利用现有资金，不增加直接成本，不削减毛利率的情况下，提高服务附加值呢？这就得通过市场定位来实现。例如，我意识到最新的档案检索技术能帮助我降低直接成本，我只要在建立托管中心的时候，把层高建得比竞争对手高得多，就能够在1万平方英尺的土地上放下超过15万个托管箱，而在他们的托管公司里，同样的面积只能容纳4万到5万个箱子。

以上就是我的成功创业三准则：一个久经考验的理念，一个面临升级换代的行业和一个适当的市场定位。我知道人们会琢磨：“如果每个人都照你说的准则去行事，那我们到现在连车轮都没发明出来。”当然，他们是对的，我不想打击那些有眼光的天才们，我全力支持行业创新和专利技术的发展，如果你是另一个托马斯·爱迪生、弗雷德·史密斯或比尔·盖茨，那就忘掉我的准则，前进，去改变世界吧。

但是我们中的大多数是平凡人，没有什么太远大的抱负。只要公司能做起来，正常运营下去，我们就知足了。如果你是我们当中的一个，请接受我的忠告：不要追逐什么新奇理论，跟着强大成熟的观点走就行了。

购买企业还是自行创业？

另一个不应该被接受的建议是：最好不要白手起家去创业，买下一家公司就好了。很多人认为这样可以防范风险，节约资金，一个成熟运作的公司能帮助你更快达到目标。千万别相信这个谬论！对于大多数初次创业的企业家来说—特别是对那些以前从来没有参与过公司运作的人来说—脚踏实地亲自运作起来的公司生存的可能性更大。

这样做的理由有很多，首先，如果不从一开始就参与其中，你就很难理解一种业务的运作规律。你错失了从实践中吸取经验的机会，这些往往是创业初期特有的机会。你无法理解业务发展中的关键联系。你不知道在紧急情况下如何处理，你会犯下代价更为昂贵的错误，公司可能不得不缩小规模，甚至从头来过。

不管你学得多快，你很可能发现，你面临的挑战要比你在购买这家公司时发现的多得多，通往成功的道路上陷阱密布。你尽可能地努力研究，但是不到付钱的那一天，你不可能知道你到底买下了一家什么样的企业。而一旦付钱，一般来说你就很难回头了。连最有经验的生意人都有可能惹火上身。对于没有经验的买手来说，他们能依靠的只有卖家的同情心和良知，或是中介（如果有中介的话）的专业水平，而卖家和中介的脑子里可能只有一个想法：成交。如果你不小心，就可能作出冲动的购买决定。

行不通的商业计划

很多人在制订创业计划的时候都有点概念混淆，他们认为商业计划是用来筹集资金的。算是如此吧，新业务的启动的确需要钱，而要筹到钱，的确需要有个商业计划。但是，钱并不是最重要的东西，如果你只知道筹钱而不知道该如何聪明地花钱，就会铸成大错。

不幸的是，从我收到的商业计划来看，大多数人会犯这种错误。我指的是那种夸夸其谈的、制作精美的、长达上百页的商业计划，这些计划被打印在高档纸张上，里面充斥着漂亮的照片、表格、饼图、流量表以及所有你想得到的数据。这些计划非常完美，太出色了，唯一的问题是：那些数据完全不靠谱。现实中的业务运作根本不可能达到那样完美的状态。

……

我坚信创业计划必须自己亲手写出来，不应该依赖于任何软件。你只需要诚实地回答4个问题：（1）你的理念是什么？（2）你打算怎么实现这个理念？（3）你认为生产和销售产品需要投入多少成本？（4）你认为当你开始创业进行销售时可能面临哪些问题？这四个问题清晰地反映出了你对将来业务的看法—要卖什么，需要多少成本，市场在哪里，怎么找到客户，多长时间能完成一项交易等等。必须彻底坦诚地去面对，而不是被自己的经济状况蒙蔽了双眼。在列计划时，要把谋生或筹资这样的想法先放在一边，这些都会随着时间推移而解决，你要做的最重要的事就是把你的想法和判断诚实地写在纸上。

为什么要这样？因为在筹集资金之前，你得先测试这些想法的可行性。要在有机会改正的时候尽可能多地把错误找出来。

……

重点在于你必须给自己足够的时间来发现错误。你不可能事先找到所有的错误，但是你可以把它们减到最少。怎么做呢？市场调研是一件利器。去调查清楚按照业内惯例，付款期是多长，回款期是多长。你可以试着做几单生意，寻找更便宜的办公场地和办公家具，去找租赁公司谈谈，看看你能得到什么样的待遇，可以尽你所能地做好一切准备。之后，也只能是在这之后，你才算是做好准备了，可以吹着口哨去筹钱了。

在整个长途跋涉的过程中，你会发现这样的调研是最好的投资。只有做完了这份作业，你才更有可能筹到所需的资金。更重要的是，你将更清楚该如何合理运用创业资金。这将大大延长创业资金链的延续时间，直到你不再需要这些资金—也就是业务达到自给自足，建立起健康稳定的现金流循环。这样一来，你的目标就实现了。

最重要的资源

虽说保住创业资金是一件非常重要的事，但是失去创业资金却并不算是企业家的最大风险。毕竟只要你够努力，总有一天能把钱赚回来。而有一种资源一旦失去，你就再也找不回来了。从这个立场来看，它甚至比金钱更有价值，更重要。失去了它，你就没有机会实现你的梦想了。我说的这种资源是：时间。

要点

第一点：有很多竞争对手其实是一件好事，因为培育新市场是一项代价昂贵的任务。

第二点：如果你第一次创业，那么亲自创业比购买公司要好。

第三点：第一个创业计划应该尽可能简单，应该由你本人亲自完成，应该是写给你自己而不是写给潜在投资者看的。

第四点：你的时间比金钱更宝贵，千万小心不要做无谓的浪费。

第4章 钱从哪里来

不管怎样你必须做足功课，对于大多数投资者来说，你只有一次机会，一旦搞砸就无法挽回了。人们不会说：“等你改好了再回来吧。”如果你还不知道该怎么做就贸然一脚踩进去，你将很难再得到另一次机会。因此，为了充分利用这难得的机会，你就得像做商业计划那样认真地设计你的融资战略。你必须做市场调查，尽你所能地找出潜在投资者—他们想要什么？他们的投资标准是什么？他们是怎样评估一个新项目的？—这一切都必须在向他们要钱之前了解清楚。

有些调查来得很容易。例如，银行家们都很乐意向你讲述他们依据什么标准发放贷款。而对于风险投资者来说，如果你用恰当的方式和他们接触，他们也乐意让你了解他们的投资理念。你还可以选择去拜访一些曾经成功融资的商人，向他们取经。但是，最好的调查往往是在你出去找钱的时候完成的。这就是为什么我经常告诉人们要给自己制造几次失败的融资经历的原因。我的意思是，在你的潜在投资人列表里找出四到五个不太可能给你投资的家伙，故意把他们列为你的首批拜访对象，正因为事先就知道可能被拒绝，你就一定能从每一次被拒中学到经验。你应该做好计划，争取尽可能从中学到更多东西。

例如，你可以整理一份问卷，然后回到拒绝你的人那里，明确表示这次你不是来融资的，声明你尊重他们的决定，不会要求他们再次考虑此事。告诉他们你只想从这次经历中学习，如果他们能解释拒绝你的原因，你将感激不尽。你可以要求他们彻底坦诚地回答你的问题：是因为不认可你本人吗？是因为不认可这份商业计划吗？还是因为你要价过高吗？

通过这种方式收集到的信息能强化你的商业计划，提高你的解说水平，让你在真正面对那些可能投资的人时，有更多的把握和信心。你会更清楚他们关注的重点，确保在推介过程中迎合他们的需求。迎合他们的需求并不代表欺骗他们。当他们的要求和你的想法不一致时，你就没必要去争取他们的资金了。

银行的选择

创业初期的筹资当然十分重要，但是公司一旦建立并运作起来，你就必须把注意力集中在建立另一种财务关系的过程中—和银行之间的关系。现在的问题就成了：选择什么样的银行进行合作？

……

我建议你选择向银行借钱的真正原因是，这笔贷款给了你一个展示自己的机会，让人们知道你了解自己作为借款人的责任，并且作为一个商人，有能力去达到这些标准。让你有机会通过履行承诺而和贷款人建立起良好的关系，也就是说，有助于帮你赢得信任。

失去贷款的原因

最后，相互信任是加强与银行关系的重要因素，但是很多企业主对银行的感觉并不是信任，他们往往生活在被催还贷款的恐惧中，这种事情的发生往往不分时间，任何原因都有可能导致这种情况的发生。……

……

事实上，企业家在和银行打交道时，容易犯下七大错误，并且完全意识不到这些错误会怎样危及他们和银行之间的关系。避免犯这些错误能使你少受许多痛苦。即使你的银行终有一天可能会因为某些不以人的意志为转移的原因而甩掉你，你也有可能成为第三组客户而获得更好的机会。

第一大错误：延迟提交财务报表。银行也是在做业务，他们面对的清规戒律比你要多得多。为了确保银行的运作遵守规则，监管机构至少一年进行一次检查，而内审员则是每季度甚至每月进行一次审查。如果你不及时提交财务报表，你的记录就不完整，这样就会给你的银行经理带来麻烦，他/她负责监控的客户账户上就会有不良记录，而这最终会成为他们停止为你服务的原因。

第二大错误：花费未托收资金。为了防止银行降低信用评级，为了不支付利息，有的公司会拿一些刚收到的支票做抵押，等于是马上把银行尚未托收到的资金花出去了，这种做法会给银行的收支平衡状态带来负面影响。在这个过程中，有些公司也许会省下不少钱，但却付出了得罪银行的代价，使银行失去了原本可以得到的收入。这也成为他们终止服务的另一个原因。

第三大错误：反应不积极。银行经理经常会对你的财务报表产生疑问，而你可能不知道如何回答他。有些人在被要求解释财务状况时，往往不是让会计提供必要的信息，而是采取自我防卫的态度或者干脆大发雷霆，他们按照自己的意志行事，不给予积极反馈。当监察机构向银行经理提出同样的问题时，银行经理也无法给出满意的答案，在遭到打击后，银行经理又多了一个终止与你合作的理由。

第四大错误：忽视和银行的关系。当你不再需要从银行借钱时，你很容易忽视你的银行经理。有那么多其他的烦心事要去专心应付，你可能会辩解道：“为什么要去和银行纠缠不清？我们好聚好散就得了。”但是当你真正需要银行的帮助时，再去建立关系，就太晚了。如果没有事先建立良好的关系，一般来说你可能会两手空空地离开。所以，定期约见银行经理还是很重要的。我和我的合作伙伴已经养成了每三个月和银行经理见一次面的习惯。

第五大错误：没有充分告知银行。银行经理对重大的坏消息的承受能力并不比我们强。他们也理解在业务过程中总会有一些突发情况，但大多数问题都是可以预测的，而银行经理希望尽可能多地得到事先预警。他们还需要你给他们信心，让他们相信你还能控制局面。这就是为什么他们要求你提供年度预报的原因。如果你每一年的实际情况都和你事先的规划相去甚远，他们会得出“你根本不知道业务方向”的结论，甚至更糟的是：你已经乐观过头，非常危险了。

第六大错误：无视规则。任何时候银行放款给你，一定会有一些附带条件，也就是那些包含在贷款协议里的条款。很多人不理解或忘记了这些条款，或者仅仅只是忽视了它们。我认识这样一个人—我们叫他马文吧—他和他的合伙人决定让公司直接给他们支付50万美元的奖金，这样他们就不用为这笔钱交两次税了。（如果他们按常规操作，公司就得首先申报50万美元的收入，支付营业税，然后再支付个人所得税。）

不幸的是，他们忽视了这笔支出对他们的负债平衡率的负面影响。此举降低了公司的负债平衡率，使之低于银行规定的下限，当银行经理告诉他们公司的负债平衡率已经低于下限，要他们改变现状时，他们大发雷霆。他们说，公司几十年来一直是这家银行的忠实客户，银行没有权利对他们指手画脚。

……

第七大错误：争辩。很多商人认为他们拿了银行的钱就有权利随意支配—特别是当他们拥有长期优质的客户时。他们把银行的钱当成了自己的钱，所以当银行要钱的时候他们往往勃然大怒。但是银行有权在借款人违反协议规定时把钱收回来，毕竟协议中的条款是合理的，而银行也有它必须遵循的规定，如果一笔贷款的发放不符合标准，就会导致很严重的违规问题。

当银行决定改变借款政策时，抗议是没有用的，这一点在之前我的亲身经历中已经谈到了。暴跳如雷不会让银行忘记你的违约行为，争辩抗议一样也无法改变银行的既定政策。相反，这会成为一个致命伤，让银行多了一个把你扔出去的理由。这样的事情就发生在了马文和他的合伙人身上。

以上的七大错误本身都算不上什么致命的问题。即使是马文也能够挽回和银行之间的关系，如果他能够保持冷静、合理地处理问题、制订一份计划让银行重新调高他们的信用评级，情况也许就不一样了。建立关系需要花费时间，而破坏关系同样需要时间。一个错误会带动另一个，环环相扣，其危害不断累积，并且都是表面上看不出来的。不到最后一刻，你可能不会发现自己到底处于什么样的境地。总有一天，你可能会收到催款信，也可能会接到银行经理的电话，你可能发现自己被归为第二组或第三组客户。你有可能永远不会收到那样的信件或接到那样的电话，但是如果不幸收到了，被友善地请走肯定胜过被唐突地踢出局。

你自己的银行

肯定有那么些时候，你会遇到信用紧缩，无论如何努力也拿不到贷款。幸运的是，如果你的公司是在供货后才收回客户账款，那么无论你做的是哪种买卖，一旦发生信用紧缩的情况，你总有备选之策。只要你还没有把应收账款抵押给别人，你就拥有自己的内部银行，你要做的只是开始像银行家一样思考。

所谓应收账款，究其效果来看，是你放给客户的贷款，监控好你自己的贷款组合当然是个好主意，尤其是当其他的现金资源即将枯竭的时候。你该问问自己，你用于回收账款的时间是否太长？你的平均回款时间是否在增加？如果是，为什么？是否需要更经常地给客户打电话催款？当客户自身出现问题时，是否会和你闹别扭？在这种情况下，你也许需要和他们确定新的还款期。他们是否在利用你的软弱？这种情况下你是否打算向他们施加压力—甚或终止和这家客户的合作？

当然，如果你将应收账款抵押给一家银行或贷款公司，我想你一定对于他们的情况了然于心，借钱给你的人无疑会确保你紧盯账款，应收账款就是他们借给你这笔贷款的保证金。如果应收账款长期无法收回，你就拿不到供你生存的现金了。所以有一种强大的动力驱使你去查清楚到底谁会准时付款，谁会拖欠账款，然后向后者追讨账款。但是即使没有这种动机，我们也应该积极跟踪应收账款，就好像有贷款公司在身后追讨一样。不幸的是，在公司发展的过程中，我们很容易丢弃这个原则，尤其是当你的现金流足够强大，银行存款足够多时。

要点

第一点：在向人筹钱之前，要确保你知道他们的投资意向和能接受的投资额度。

第二点：尽早和商业银行经理建立良好的关系，只要能从银行借钱，就不要向贷款公司借钱。

第三点：银行家也是商人。你希望你的客户怎么对待你，你就怎么对待他们。

第四点：你的应收账款就是你放给客户的贷款，要确保你的投资组合的健康度。

第5章 神奇的数字

对于那些刚刚开始创业的人来说，我这儿有一条最好的建议：从第一天开始，就使用手工记账。亲手跟踪记录你每月的销售额和毛利率，不要使用电脑。根据产品类别、服务类型以及客户的不同分类写下相关数据，自己把数字算出来，不要使用比计算器更复杂的工具。

这也是我对博比以及海琳·斯通反复强调的（详情请参见第1章），包括我自己在刚开始创业的时候也是这么做的。如果照做的话，你可以大大降低受挫的可能并且能大大提高成功的几率。说到底，不管你做何种生意，要想取得成功，就必须具备对数字敏感的特质。你得非常清楚数字之间的关系，了解它们之间的内在关联，并且能够判断哪些是重点数据，需要特别监控。我们通过数字来经营业务。它能帮助我们在最短的时间内花最少的力气来赚取更多的钱—这也应该是每一位企业家的目标。至于把赚到的钱花到哪里又是另一回事了，如果你愿意你可以把它全都送人。但是首先你必须得赚到钱，这些数字就能帮助你更有效率地赚钱，只要你能学会数字的语言。

手工记账是我所了解到的破译数字语言的最好办法，至少当你将其应用到一些特定的业务中时，你就会发现这个方法的实用性。一旦你掌握这个破译方法，就可以通过电脑来做账。但是刚开始的时候就使用电脑只会让你错过一些东西。只有通过手工记账我们才能发现数字之间的潜在关联。事实上，如果我们没有尽早启用手工记账的方法，我们的业务很可能根本就无法立足。

……

你在创业伊始就应该收集这些信息，特别是要密切跟踪毛利润的变化，高毛利润就意味着高额毛利率，而毛利率才是我们赖以生存和发展的主要资金来源。

千万不要将这一跟踪过程交给自动化的工具，比如电脑。你必须亲自写下这些数字并且算出百分比。如果是电脑作业，这些数字就变得抽象。它们将会混在一起，扰乱你的注意力，让你没法专心分析其中的关系。如果你真的想掌控你的业务，那你对它们的了解就应该尽可能深入。

不要误解我的意思，我不是反对电脑。相反地，我在从事投递业务时就已经开始使用电脑，在这方面可谓是行业先驱。我一直使用最先进的技术来辅助业务发展，我自己拥有各种功能强大的电脑工具，更不用提会计这个档次的电脑应用了，而且我也创立了好几家公司。但是在我创办档案托管公司7年以后，我仍然更愿意坐下来亲手记录和跟踪每个月的关键数据—当时我们的销售额高达上百万美元。

控制杠杆

事实上，我所认识的最棒的生意人都有他需要每日每周追踪的关键数字，它是成功经营企业的关键要素。关键数字带给你的财务信息能帮助你及时采取措施。业务的变化速度比会计做月报表、季报表、年报表的速度快多了。如果等到业务结束后的几个星期甚至几个月后再来查看报表的话，你很有可能要付出巨大的代价来处理遗留的问题。同时你也极有可能失去很多的机会。你需要实时信息，获得实时信息的唯一方法就是总结出一些简单的评测参数，利用这些参数来分析指定时段的业务变动情况，随时把握业务的脉搏。

当然，销售额也是评测参数之一，不过，它并不是唯一指标。如果你只是一味地把目光放在销售上，那么你可能会陷入严重的困境。帮一个公司走向成功的关键要素不是销售额，而是利润和现金流。很多公司陷入破产的困境，就是因为他们的老板一味地追求提高销售额，事后才追悔没有重视利润和现金流。

关键数字在销售中是非常重要的。但是每一类业务的关键数字都不尽相同，而且找到它也并不那么简单。我通常要花几年的时间来追踪各项数据，最终找出一个参数来辅助我了解销售情况。

为增长买单

让我们重回之前的话题，谈谈跟踪非销售数据的重要性，尤其是现金流数据的重要性。我的意思是，销量好固然不错，但利润高才是真正的优势，不过真正决定企业生死存亡的关键还是现金流。这也是大多数初次创业的企业家们跌倒的地方，他们无法理解为什么销量的增加就意味着现金流的减少—而现金流的减少就意味着危机的到来。

……

事实上我没法给她解释，因为我自己都不明白是怎么回事—但是我意识到自己必须找出答案。最后，我找到了。从那以后我学会了向前看。不管你期望的销售额是多少，你都得想办法赚取足够的现金来支持业务的增长。否则，你就是自寻死路。你将处于失控状态，六神无主，为了谋生不择手段。拿不到薪水？这还算好的。有些人因此而逃避缴纳所得税，这样做不但违法，而且是愚蠢的。无论是利息还是罚金，都是世界上最不值得的花费。此外，你的债主也会找上门来，因为你接下来很可能无法再支付欠费的账单。这简直就是场噩梦！

那么，该如何为业务增长做计划呢？更准确地表达就是：你怎样确定为了使销量增加需要额外投入多少资金？要开始为新的业务做计划，你得先提出正确的问题：

1.要多少钱，得花多长时间？

2.毛利率是多少？

3.要增加多少管理费用？

4.得等多久才能有回报？

如果你能回答以上四个问题，你就可以粗略估算一下到底需要多少额外的资金了。

最终的回报

当你坚持到最后，毋庸置疑，创立公司的辛苦终会得到回报，兑现奖金的时刻就是你卖掉公司的那一天。遗憾的是，很多企业主都错过了这个奖赏—或者错过了其中一大部分—因为他们不了解应该根据哪些要素来计算公司价值，也没有保留财务记录，无法进行全面的评估。但是这些都不妨碍企业主们高估其公司的价值。

要点

第一点：只要一开始创业，你就应该手工跟踪每月的销售和毛利率数据，直至培养出对数据敏锐的感觉。

第二点：在拿到销售报表之前就应该找出能够反映企业实时状态的关键数据。

第三点：销售额越大意味着现金流越少。在还有时间解决问题之时，先判断好未来的现金需求。

第四点：了解息税后利润，用息税后利润的倍数——而不是销售额的倍数——来衡量你的企业价值。

第6章 成交的艺术

在进行下一步讨论之前，我想先花些时间聊聊关于谈判的事情，我想大家都清楚，这是做生意的一项基本功。实际上，谈判在一桩业务中占据了很大的比重。从构思创业梦想那天开始一直到你套现出局为止，你将面临的是一个接一个的谈判。这些谈判可能拥有不一样的名目—比如“筹钱”、“销售”、“租赁办公场地”、“招聘员工”、“买保险”、“安装电话系统”等等——但从本质上说，在这些活动过程中的每一步都涉及谈判，如果你对这些过程不甚了解，就得付出代价。为什么呢？因为如果你不知变通，就有可能过多关注自己的需求，而听不进对方的说法。结果就可能错过一个好买卖。

……

谈判过程的关键点就是双方负责人的面谈了，大部分人都因为将注意力过于集中在自己的要求上，而把谈判搞砸了。谈判其实就是取舍之道。要想得到你要的东西，就得先找出对方要什么。要做到这一点，只有一个办法—倾听。我在倾听时一定会遵循两条基本原则。第一：不要做任何假想。我的意思是，不要臆想对方的意图。不管你的猜想是对是错，这样的猜想都会蒙蔽你的大脑，让你听不进对方真实的诉求。

第二条原则是：永远不要以为自己比别人聪明。如果你觉得自己比别人聪明，就会降低对他人的关注。每次谈判时我都随身携带一个黄色的小便签本，在第4页或第5页上，我写了三遍“蠢货”二字。一旦我感觉自己很了不起时，就会拿出便笺本，翻开那一页，暗中给自己泼一盆凉水，再回头倾听对方的说辞。

这位业主并没有遵循我的原则，准确地说，他不是来谈判的。他一走进来就开始说价格，他说他不会考虑低于5.80美元的价格，这是他的最后底线，还有另外两家客户已经准备按这个价格成交了，因此他不会做丝毫改变，“就这么定了。”“没有什么可说的了。”另外，他又补充了一句，他希望租期最少是5年。

我认真地听他说着，然后发现了他的真正意思：价格是不可能再谈了，但是5年的租期可以再谈。

这就是我想要的全部空间了，我说：“这样吧，我觉得5.80美元太贵了，但是我们可以先把这个放到一边，我们谈谈租赁条款吧，我们目前的业务前景都不太明朗，所以不可能租5年那么久。”

我向他解释了我现在的情况。他说：“没问题，但是价格得是5.80美元。”

于是我说：“好吧，如果你一定要这样，我想我也勉强能接受，不过条件是你能让我选择随时无条件中止合同就行。”最后他答应把强制租期减少到7个月，而我答应支付5.80每平方英尺的租金。这是一桩完美的交易，我们都最大限度满足了自己的要求。

但是如果这位业主采用不同的方式来和我谈判，可能他会得到更多的好处。他应该抱着倾听的态度来进行这次谈判，应该想办法让我先说。他的开场白最好是：“布罗茨基先生，很高兴认识你，我想你已经和中介的人聊过了，他们已经把我的租赁条件说得很清楚了，现在您准备好签约了吗？”

这样一来，我就得说我觉得价格太荒唐了，然后他就可以坚持声称给我的价格不能低于给其他意向客户的价格，然后我就只能提出修改5年租期的条款。这时候，他可以打断谈话，说：“我们要把合同里的每一项都过一遍吗？首先，你要求降价，然后你要求缩短租期，接下来你就得谈暖气和空调的问题了，我们到底还要不要做成这笔交易！”

他本可以把我逼上梁山，让我亮出底牌。我当然还是可以要求提前退租，但是就得为此付出代价。然而，他没提任何要求就给了我提前退租的权利，结果我走出谈判室时，实际上是以5年期的长期租约的价格拿到了短期租约的合同。

我想对于业主来说，他也有所收获，那就是拥有了一个心满意足的顾客。此外，这次谈判以后，我的业务出现了转机，最后他的场地被我们承租了5年，不只如此，15年后，我们还在那儿，我们租赁了比开始谈判时多出两倍的地盘，这样看来，这场谈判对于我们来说就是彻底的双赢了。

侦探的习惯

成功的谈判并不全是通过策略获得的，我要建议的不是这个。怎样才能选择正确的策略呢？经验是一个很重要的因素，就像天生直觉一样重要。但我相信最重要的因素还是我在前言里提到的思维习惯—特别是那种惯于对表象提出质疑、考量其本质，从而挖掘背后真相的思维习惯。在这种思维习惯的帮助下，我完成了人生中最完美的一次收购。

别担心，只是一点小小的不快

你现在经历的事情一点也不奇怪。好的谈判人员总会努力为自己的公司争取最大利益，他们会在你许可的情况下尽可能多拿到一些好处。你的问题在于把制定游戏规则的权力让给了对方。你应该事先就坚持把商业问题和法律问题分开来，不要把律师卷入商业谈判中来。我建议你这样和对方联系人说：“很抱歉，但这一次我已经尽最大的努力来满足你们的要求了。我仍然觉得你们的公司最适合生产我的产品，但是如果你们不给我留下任何余地，我也只能到别处再去找找机会。也许最后我会发现自己不太现实。如果是那样，我会再回来和你谈谈。”如果这个人说你不用再回来了，那么就证明他可能根本不想和你做这笔交易。

……

这对我来说简直就是醍醐灌顶—也许是因为她说这番话的时候，恰好是我这一生中最能听得进别人意见的时候。不管怎样，她的这番话彻底改变了我处理争议的方式。在1988年9月的这一天之前，我可能曾经被卷入不下40桩诉讼当中，其中有很大一部分都不得不通过法庭审判来解决。而从那以后，我再也没有把任何一次争议带入法庭。

当你接受了这样的建议—带着一点点的不愉快从争议中离开—世界就变得美好起来了。你的商业决策不再受到情绪的左右；你不再怒火中烧、怀恨在心；你不再给对方制造难题，转而开始寻找解决之道；你开始思考什么样的结果是可以接受的，而不是徒劳地去争取所谓“全面胜利”。在这样的转变过程中，你省下了大笔的钱。我指的不只是诉讼费用—你不用浪费时间去琢磨这场官司，不用浪费感情去和对方见面辩论，不用为了这种案子操心费力，这些比省钱更重要—再说了，如果选择通过司法途径解决，你还得抛头露面坐在法庭上呢。再看看这些数据，你就明白了，请律师出庭来解决争议实在是一件很不划算的事情。

这让我想起了与长途船运公司的争端。船运公司的人说我还欠他们6500美元。我的答复是，因为他们扣了我们的货，就等于违反了合同，同时还影响了我们和客户的关系，我根本就没有义务再支付他们任何账款。如果这桩案子走司法途径解决，我们双方至少要各花去1万美元的成本。当尘埃落定时，即使是胜诉的一方也会损失好几千美金。此外，在案件审理的好几个月里，我们都会怒气冲冲，心烦意乱，从而间接影响到我们各自的业务。

一开始，船运公司的负责人还没有理解到这一点，他请了一个律师，威胁说要和我对簿公堂。我给律师打了电话，告诉他我打算花3500美元一次性解决这件事情。我知道我控制了整个局面。毕竟我随时都可以支付那6500美元，不花任何多余代价。而船运公司不但会失去一个好客户，还会欠下一笔诉讼费用。最后我们在3500美元的金额上成交—带着一点点不快各自离开了。

要点

第一点：谈判中最重要的部分就是倾听。要确保你听到的是对方的真实想法。

第二点：不要做任何假设，永远不要自视过高。

第三点：培养质疑表面现象、发掘本质真相的良好习惯。

第四点：在敌对性谈判中，最好的交易就是会给双方都带来一点点不快的交易。

第7章 一切从销售开始

就像我在前言里提到的一样，我的父亲使用了各种表达方式来总结他的商业理念并规范我的思维模式。这些表达方式都很棒，其中的一种方式成了我奉行终生的法则，给我的创业行为带来了最为巨大的影响，这就是：“不争取就没有收获。”这里面隐含着成为优秀销售人员的秘密。

让我告诉你一个故事。在许多年以前，我的妻子伊莲和我参加过一个大型的晚宴，当时的副总统阿尔·戈尔也出席了这个宴会。宴会大厅里聚集了约好几千人，几乎所有人都想和戈尔本人面谈。我们也一样，但是我们坐在远远的角落里，在我们和副总统之间隔着几百名其他宾客以及一队安防士兵和特工。宴会接近尾声时，我站了起来。“你去哪儿？”伊莲问我。

“我要去和副总统说几句话，”我回答道。

要知道，从客观角度来说，我是没有机会靠近副总统的。在我前面有1999个人想见总统，每个人的理由都比我更充分，而训练有素的特工们是不会让任何人有机会越界的。但我当时压根儿没考虑这些，否则我就会知难而退了。我只是照着我父亲的格言行事：“不争取就没有收获。”

我向副总统走去，一名安防士兵把我拦下了：“你不能过去。”

“阿尔是我的朋友，”我说，“我只是过去打个招呼。”就在这时，副总统正好向我这边看过来，我向他挥挥手，他也冲我挥手致意。“看看，他向我招手呢，”我说。士兵转身时正好看到戈尔朝这边挥手，于是就让我过去了。

我直接坐到副总统身边，开始和他聊天，这时伊莲和我的朋友艾尔文也过来了。我说：“副总统先生，我妻子和我的好朋友在那儿，您能让他们也过来吗？”

他吩咐安防士兵：“这两个人没问题。”于是我们每个人都和副总统聊了一会儿，然后握手离开。当时有好几十对夫妇都排着队等着过来见总统，却都被卫兵拦下了。

我经常干这样的事。很多人认为这种事令人紧张，但我压根儿感觉不到任何紧张情绪。只有当你害怕被拒绝时，才会紧张。而在这种情况下，我本来就不抱什么希望，所以就无所畏惧。我的态度就是，先打一枪看看结果如何。如果成功了，那算我走运；如果失败了，我可以哈哈大笑，然后带着微笑转身离去。其实这里面的秘诀就是态度，这当中的理念可以总结为一句话，“不争取就没有收获。”我花了很长时间才理解这句话的真正含义。最后，我发现这句话的全部意义就在于它能帮助你消除开口索取时的恐惧感。你意识到如果不去索取，你就得不到任何东西，这样你可能就会去尝试一把。在这个过程中，你会接受被多次拒绝的可能性。而随之而来的惊喜则是：你发现自己被拒绝的次数比想象的要少。

由此，我养成了一些习惯，而在最终从商的过程中，这些习惯被证明是非常有价值的。不说别的，我父亲的理念首先就使我成为了一个非常好的销售人员，因为我不怕被拒绝。人们经常听说的是销售人员得克服内心深处对于被人拒绝的恐惧，但是对于我来说，“拒绝”这个概念根本就不存在。即使在上门推销时，别人不愿买我的东西，我也不会觉得自己是被“拒绝”了，我只会想：“这个办法没用，我得想点别的招儿。”一个“不”字只不过表示这一次的机会没有了，我从不把它当作是对我个人的否定，也从不感到沮丧。

在做生意时，这种心态是个了不起的优势。我发现在这种思维定势下，由于你不断去争取，你就能卖出更多的东西，在谈判中赢得更多的利益。不要给自己设限。是的，你得表现得彬彬有礼，你得认真倾听别人的诉求，不要因为表现得过于野心勃勃而冒犯了别人；而另一方面，你绝不退缩。你会一直坚持下去直到对方妥协—这是你确认自己到底有没有获取到足够利益的唯一方法。此外，你不再羞于把其他人拉进来帮你创业，你不再忧心忡忡，而是勇敢地去找你的朋友、同事、供应商等等，请他们为你介绍生意，引见客户。当然，你也相应地要负责为他们做同样的事情，因此你得稍加小心。如果连你自己都不认同他们的能力，你肯定不能把他们推荐给客户。但是我对自己的很多同伴都非常有信心，他们对我的观感也是一样，我最大的三家客户就是通过这样的交换引荐得来的。

不管怎样，我真的要感谢我的父亲。是他给我灌输了这一系列的思维习惯和商业知识，才使我在日后的商业生涯中得以不断发展。

你到底在做哪一行？

当然，真正促成交易肯定比单纯的提出销售请求更具有挑战性，也更为重要。在提出请求的同时，你也需要了解对方到底想要买什么。这就意味着你要判断自己到底是在做哪一种业务，这一点往往不像表面上看起来那么显而易见。

我的朋友麦克给我讲过一个故事，完美地解释了这一点。他生长在长岛南岸，他父亲在当地有一个海鲜餐馆。他们店里的鱼都由一个名叫弗雷德的家伙供应，弗雷德的公司一直在为该地区的众多餐馆供货。“你想知道为什么我能如此成功吗？”弗雷德问他。

“因为你给很多餐馆供货。”麦克回答。

“错了，”弗雷德否认，“因为我知道自己到底在做哪一行。”

“你不就是在做鱼类生意吗？”麦克纳闷了。

“其实不尽然，”弗雷德说，“我实际是在从事银行业。我以送鱼的形式给餐馆老板放贷。你看，餐馆的菜式都有季节性。我本人呢，就是个优秀的银行家，我知道客户什么时候面临资金短缺的问题，也知道他们什么时候会忙得不可开交，在淡季里我帮衬他们一把，到旺季了我再去收回货款，他们付我钱不光是因为我卖鱼给他们，还因为我为他们提供了信用贷款，我已经把信用成本折算在鱼价里了。”

不管弗雷德的观点看上去多么离经叛道，他的做法却并不是独此一家。很多公司成功的原因并不像第一眼看上去那么简单，聪明的企业家都理解这一点。他们明白自己得有与众不同的想法，才能让自己的公司从众多竞争对手当中脱颖而出。这个过程能帮助你定位专属于你的那一块市场空间。一旦你确定了自己到底属于哪个行业，那么无论市场竞争多么激烈，你都可以运用这些知识来构建坚实的客户基础。

我的档案托管公司就是一个典型例子。当我在1991年创办公司时，我觉得自己是在从事很典型的服务行业。就像我之前提到的，我的策略是提供更有竞争力的价格，通过承诺优质的服务、顶级的技术以及地理上的优势（我们的仓库都建在市中心，十分便于客户造访）来吸引客户。当时很少有档案托管公司能同时具备以上三个优势条件。

我当时以为我们掌握了杀手锏，但事实证明这不过是虚有其表。我们很快发现技术和地理优势对于客户来说并不是那么重要。他们真正关心的是只要能在需要的时候随时取出箱子就好。至于我们把箱子放在哪里，怎么跟踪定位，那都是我们要解决的问题，和他们无关。说到服务，谁不会承诺提供优质的服务？除非你已经入行一段时间了，否则，你根本无法证明你的服务和其他公司有什么不同。

因此，我们本打算依赖以上三条杠杆来撬动客户，现在看来全是徒劳。此外，我们发现最有潜力的客户都已经和别人签订了长期合同，这些合同都包含了一个标准条款，那就是：客户如果永久性地将托管箱转移出去，就得为每一个箱子支付一笔所谓的移出费用。实际上客户都会预先许诺，一旦决定更换服务提供商，就会支付一大笔赏金。我对我们的服务信心十足，但是这些条款都是不可逾越的障碍。我意识到，我们得让客户解除之前的合同并提供相当低的价格，否则那些潜在客户连看都不会看我们一眼。

现在情况就是如此，一般说来我不喜欢打价格战。这是个危险的游戏。对于创业者来说，低价格等同于低质量。人们会怀疑你是否能兑现承诺，即使能，又能坚持多长时间？而竞争对手则会以其人之道还治其人之身，和你打价格战，他们会告诉客户你这个人靠不住，根本活不下去。事实上，如果毛利润太薄了，你还真有可能活不下去。当你意识到这一点时，往往为时已晚。如果客户仅仅因为你的价格比别人低就投向你，那么当你提价后，他们基本上都会逃得干干净净。

从另一方面来说，只要我的成本比竞争对手的成本低，那么我把价格降低时就不会有任何不安。当然我不会局限于只在价格上竞争—质量和服务都是我的卖点—但是我不介意拿低价格来当敲门砖，只要能赚够决定我未来成败的毛利润就可以了。那么在档案存储行业，我应该怎样获得比竞争对手更高的毛利润呢？我意识到自己得从不同的角度看问题。我不得不扪心自问：“我到底是干哪一行的？”

答案是不经意间出现的：房地产。我们做的不仅仅是存储文档的业务；我们是把仓库空间出租给客户存放托管箱。如果让你来出租一栋建筑，你会怎样实现出租收益最大化呢？当然是使你的出租空间最大化了。如果我们在每平方英尺的地盘上能堆下比竞争对手更多的箱子，那么每个箱子的费用就能降下来，并且每个箱子都能赚到更高的毛利润。于是我们找了一个层高非常高的仓库，定做了专门的架子来充分利用仓库的空间。

与此同时，我一直尝试着以地产商人的身份来思考问题。我问自己，如果在萧条的市场中，我有一栋全新的办公楼，我该怎样吸引承租人？首先，我会在租金上做出让步。如果承租人签订一份5年期的租约，我可能给他们6个月的免租期。或者假设一个意向承租人在另一栋楼里还剩下一年的租期，我可能会补偿他在上一个租约里多付的一年租金，或者让他免费承租一年。如果承租人信用良好但是资金短缺又怎么办呢？我可能会同意增建场地，然后提高租金来抵消增建成本。

我发现这些雕虫小技全都可以运用到档案存储行业中。例如，我可以把移出费用看做是增建成本，如果客户想转到我们这边来，我可能与之达成一笔交易，先替他出了这笔移出费用，之后在每个箱子的价格上加一点钱，把这笔费用再赚回来。我们刚开始采用这些技巧，业务就开始突飞猛进，一路凯歌。我的竞争对手们全都抓狂了，他们对客户说：“布罗茨基是个疯子，他这样根本没有活路，连两年时间都撑不下去。”

我的回应则是带客户参观我们的仓库。我会告诉客户：“你可能觉得奇怪，为什么我们能把价格做得比任何人都低。”他们都会点头承认。“那么，看看我们天花板的高度吧，”我解释道：“在我们的仓库里，每1万平方英尺的地盘上能容纳15万个箱子，而我们的竞争对手只能放下4至5万个。我们的库房容纳能力是他们的3到4倍。说实话我这个价格还真算是比较高了。”

客户们听到这里，往往都会哈哈大笑，然后要求我再给点折扣。我会笑着回答：“不能再降了，这个价钱是我们应得的—因为我们还为您提供了很多其他服务……”然后我就开始介绍其他业务。

事实证明，与众不同的思维模式是我们在这个行业制胜的法宝，就像卖鱼的弗雷德一样，我们之所以成功，原因在于我们摸清楚了自己到底做的是哪一行。不到十年的时间我们就拥有了全国最大的独立的档案托管公司。当然，成功往往会带来挑战。我们的很多竞争对手最后都采用了同样的策略—建造更大的仓库、替客户支付移出费用等。因为我们用不同的视角去看待业务，所以我们曾经拥有我们特有的市场定位和市场份额。但是现在这个视角优势已经消失。因为我们的竞争对手也一样站在地产商的立场上了。

亲爱的诺姆：

我和我的搭档乔有一家创业两年的科技公司。我们的问题在于：我们俩都不是专业的销售人员。乔是个工程师，而我是个系统分析师。与其让我出去推销，不如让我不打麻醉药就上牙科手术台。所以我们急需一个销售人员，但是我担心招来的人干不长。我可以保证我们的产品在一年内具有竞争力，否则全额退款。但是如果我们回购的产品太多，就可能面临破产的威胁。为了顾全我们的名声，我们绝不能走不靠谱的路线。怎样才能招到合适的销售人员呢？

艾瑞克

亲爱的艾瑞克：

你应该开始有一个自我认识了，实际上，最好的销售人员就是你自己。你比任何人都更了解自己的产品，你对这个产品充满热情。你可能对开始和客户初次接触有一些心理障碍。这没关系，招一个人来帮你做这种事情。去找一个擅长通过主动推销和间接引荐来接触客户的人，这个人可以帮助你完成销售中最难搞的部分，直接把那些有价值的、有购买意向的潜在客户带给你，你只需要完成交易就可以了。这样你比较容易控制局面。

诺姆

及时把握新市场

这种事情并不少见。市场缝隙经常出现又随时消失，并且—和流行观点不一样—大多数公司并不是先发现市场然后才开始创业。人们通常是在已经创立公司之后才发现属于他们的缝隙市场，而不是在此之前。这并不奇怪，实际上，人们往往会发现他们最终所在的行业并不是他们一开始投身的行业—因为没有人能不经过尝试就知道自己能否在一个行业挣到钱。我这么说就是要鼓励你卷起袖子，投入到市场中，开始销售。一旦你走出第一步，就会发生有趣的事情。你的面前出现一个又一个始料未及的难题。你将邂逅激动人心的机会。你可能发现原先的计划早就落伍了，必须走上一条全新的道路。

这恰恰就是我在创办第一家公司完美快递时所面临的情况。在1979年开始创业的时候，我以为自己是进入了递送服务行业。这在当时是一个竞争十分激烈的行业，光在纽约市就有300～400家快递公司。我很快发现，要想做成生意，就得降低价格。问题是，降低价格后我们根本就无法生存了，无论如何我不愿意做薄利生意。我意识到自己只有两个选择，要么另谋出路，要么退出市场。

有一天，我正在向一家大型广告代理公司Scali McCabe Sloves的经理介绍我们的服务，这位经理表现得兴致不高。“我们和现在的快递公司合作很愉快，”他说：“你能为我们做什么他们做不到的事情吗？”

“你们现在遇到什么问题了？”我问。

“唯一有问题的是我们的财务部，”他回答，“出账单简直是一场噩梦。”

“怎么会这样呢？”我追问道。

“我们在核对快递客户账单时感到生不如死。”

就像其他专业服务公司一样，如果是由客户方要求使用快递服务，Scali McCabe会收取客户的取件费或快递费。任何时候，公司里的人叫了快递以后，会给发件员报一个客户代码，这个客户代码就写在快递单上。快递公司每个礼拜都会把快递回单整理出来连同账单一起交给这家代理公司。这些单据会被送交到公司财务部，由财务人员来分拣，再确定每个客户应该承担多少费用。

我要求见一见财务部的人，他们一见到我就十分高兴，立即开始向我抱怨他们的业务系统和这个系统带来的种种麻烦。我说：“这样吧，我们能帮你解决这个问题。我们有一台IBM-32型计算机。给我50份快递单，随便选50张就行，然后你们就等着看吧。”

我说的都是真的，我们的确拥有一台IBM-32。但是我对于它是否能解决客户的问题可是一点把握也没有。记住，这可是在微型计算机革命之前发生的事情，我们根本买不到合适的软件。如果我们想让这台IBM-32执行特定的任务，就得专门为之编写程序。我和程序员探讨过这个问题，他们不确定是否能编写出符合我们要求的程序来。不管怎样，我下定决心解决这个问题，于是我把50份快递单交给了办公室最好的打字员，让她帮忙整理出一份账单来，要按照不同的客户代码分别整理出每个客户的费用总额来。我们做了差不多20个版本之后，才得出一份满意的账单。然后我把这个带到了Scali McCabe的财务部。

他们十分满意，说：“这太神奇了，还能把其他费用也做进去吗？”

我回答：“你们想做什么，我们都可以为你做到。”

财务部的人开始激动起来，他们找到那个否定了我们的经理，告诉他，如果我们能实现他们的要求，当然，服务质量也很好的话，就应该把业务交给我们来做。这位经理在电话里对我说：“听着，我总觉得我们多少应该对之前的快递公司有一定的忠诚度，我不想连一次机会都不给就不负责任地甩掉他们。我想看看他们是不是也能做到像你们一样，你不介意我把你们交来的账单样板给他们看看吧？”

我说：“当然可以，没问题。”

几天以后，这位经理又打来电话。“他们说你不可能做到，”他说，“他们说这是不可能的任务。”

“我们能做到，”我回答道，“我们只需要再花一点时间来设置一下系统。”

“多长时间？”

“三周。”

“好吧，”他说，“给你三周时间，然后我们试用一周。然后我们再决定到底把业务交给谁。”

现在我们得开始给计算机编程了，而程序员们没有做出任何许诺。我们唯一的退路就是用打字机把账单敲出来，这么做的代价十分昂贵。不过我们很幸运，并没有落到这个地步。新编的程序派上了用场，而且测试结果完美，最后我们终于取得了全面胜利，赢得了这一客户，销售额从每月1万美元暴涨到3.5万美元。

这只不过是开始。新的账单结算系统很快成了我们公司的支柱—我们称之为“核心竞争力”。至少在那一段时间里，我们的竞争对手无法复制，无法模仿，等他们也开发出同样的系统时，我们已经在市场上站稳了脚跟，并且名声大振。实际上，这个系统使我们成了一个与众不同的企业，它决定了我们的客户类别、收费标准、销售模式、附加费用等等。

从技术层面来说，我们只是一家快递公司，因为我们确实提供了快递服务并且按件收费。但我们真正卖的东西—同时也是我们客户购买的—实际上是为他们解决收费问题的能力。所以我们等于是在不知不觉的情况下，从快递业务转为了信息处理业务，经过3年的成功运营，我们将公司一路送上了《企业》杂志500强的榜单。

这个例子同时也证明了在创业初期学会灵活变通的重要性。在公司走上正轨后，保持灵活机动仍然是同样重要的。没有一成不变的市场。如果某一块市场有利可图，早晚都会有竞争对手蜂拥而至。你的所作所为会成为其他公司的模仿对象。新市场的利润越丰厚，竞争对手就来得越快。当竞争对手也加入进来后，你的独特优势就失去了，市场也不再是专属于你一个人的小众市场了。到了这个时候，你就得去寻找新的市场—除非你的公司已经足够强大，无需另出奇招就可以在这个市场里继续发展下去。怎样做到这一点呢？答案是：建立良好的口碑。

亲爱的诺姆：

我该怎样去对付一个不厚道的竞争对手呢？我最近创办了一家服务公司，运作得非常成功，但是我的成功引起了当地一家大公司的注意，他们针对我们制作了一些市场宣传材料，歪曲我们的服务，质疑我们的专业程度。这些人以前就常干这些勾当。我曾经认为他们总有一天会自食其果，但是这一天迟迟没有到来，我担心他们资金雄厚，会把我们这些公司挤出市场。你有什么建议呢？

罗布

亲爱的罗布：

是的，继续保持专注，把注意力放在提供优质服务和优惠的价格上，建立起你自己的良好口碑。把你目前客户的联系方式给你的潜在客户，让他们直接向客户询问你们的服务水平。即使竞争对手在外面诋毁你，你也不要去说他们的坏话。如果你这样做了，客户反而会看低你。在我的公司这是一条铁律。如果我被问及对一个不厚道的竞争对手做何评价，我只会说：“我觉得他们提供的服务并不是你们需要的那一种。”人们通常会接受这个说法。如果你的竞争对手不改变他们的恶习，最终一定会被市场淘汰。

诺姆

珍惜好名声

我说的口碑到底是什么意思呢？我指的是人们对你公司的观感，以及他们对你的商业人格的评价。你是否公平竞争？你的运营方式是否良好、处事是否清白？你对雇员好不好？你是到处散播谣言诋毁你的竞争对手，还是以尊重的态度去评价他们？就是这些要素铸就了你的口碑，从而影响到你在招聘员工、招徕顾客、寻求融资、促成交易等方方面面的境遇，最终决定你是否能建立起一家成功的企业。

长久以来我一直坚信良好的口碑是一家企业最有价值的资产。竞争对手在你的口碑建设中也扮演着他们各自的角色。我相信，他们对你的评价比其他人的说法更有价值—这是由他们在行业内和潜在客户面前的信誉度决定的。竞争对手会通过与众不同的视角来看待你和你的公司。他们面临和你一样的压力，同样要做出决断。如果你尊重你的竞争对手，你可能也会赢得他们的尊重。如果他们觉得你为人卑劣，那么你就会面临很多问题。

因此，在开展业务时应该采用让竞争对手尊重的方式，这一点非常重要。我的意思不是叫你放弃不去积极主动地争取市场份额，而是希望你能遵守游戏规则。什么是游戏规则？我这里有三条：

1.永远不要说竞争对手的坏话。每当我争取一个客户时，我总会问对方是否还在考虑其他供应商。大多数意向客户都会说出两三家其他的档案托管公司，也就是我们的主要竞争对手。“这些公司都相当不错，”我会这样说：“你选择我们中间的任何一家，都会合作愉快的。当然，我觉得我们会是最能令你感到满意的一家。”然后我就会介绍我们的强项，同时还得注意不要否定其他公司。要知道，有时候客户会提到一些公司的名字，而对我来说这些公司并不值得尊重。那么我也只会简单地说：“嗯，这个公司还算不上我们真正意义上的竞争对手，但是我们一直有很多其他的竞争对手，他们都很优秀。只不过我认为我们做得更好，让我来说说为什么吧。”

2.要输得起。有时候竞争对手会抢走你的客户，特别是大客户，这种事情往往让人很难接受。你可能会禁不住生气。但是你要记住，没有人能断言未来会怎样。你去谈生意时，客户那边和你谈判的人可能不同意更换供应商；但如果他们跳槽到其他公司了，也许就会给你带来另一个客户。甚至连你已经失去的客户可能有朝一日也会回来找你，当然前提是你得在失去客户时保持冷静。不管遇到任何情况，大发脾气只会伤害到你自己。不管我心中觉得多么失落，我都要确保客户在离去时感受到我们的服务态度就和他们刚来时一样。我希望在他们的记忆中，我们的表现永远是第一流的。我也希望我们的竞争对手能从客户的嘴里听到我们的优秀表现。

3.时刻准备助人为乐。有时候我们可能会直接和竞争对手做交易—例如，当一个客户准备进入或转出我们的仓库时。这是给我们的竞争对手发出信号的一个大好时机。即使有人挖走了我们的大客户，我们仍要尽量保持态度和蔼。我们会服从对方公司的安排，按照竞争对手的意愿来处理整个流程。而当我们从竞争对手那里转出客户的时候，同样也会表现出乐于合作的态度。我叮嘱司机在等待搬运的过程中要一如既往地保持耐心。在必要的情况下，他们可以等上整整一天。我们不想引起任何纠纷或争端，也不想往竞争对手的伤口上撒盐。

现在，肯定有人会问了：“遵循以上的规则能得到什么好处呢？”我承认，大多数时候这种收益是没办法量化的，但是我时不时能得到他人的直接肯定，证明了获得竞争对手尊重的重要性。比如说，在很多年以前，我接到了一位律师的电话，他受到了档案托管业内一位匿名客户的委托，让他来了解一下我是否有兴趣接手该公司的客户。“他们是怎么知道我的名字的？”我感到大惑不解。

“说实话，我也不清楚。”律师回答。

我坚持要见一见这位律师，甚至在我们见面后，这位律师也不愿意透露他的客户的真实身份。不过他告诉我：客户那里有20万个托管箱。当时我的仓库里有100万个箱子，所以20万个箱子还是很能引起我的兴趣的。我让律师继续和我保持联系。

之后的两个月里，我和律师就具体条款进行了一系列谈判—我们公司要为每个箱子支付多少钱，什么时候交接，诸如此类。虽然那位律师还是不愿意透露委托人的身份，但是我已经能从平均客户规模和结算方式上猜出个大概了，这不是我们的主要竞争对手。很有可能是一家老的物流仓储公司。我还知道一开始他们联系了5家潜在买主，在谈判过程中他们筛选出了3家，现在只剩下2家。最后，律师打来电话告诉我，他们愿意和我们交易，不过卖家想先和我见个面。

我终于见到了这个叫杰克的人，他的家族在曼哈顿拥有2至3家物流仓储公司。过去我们抢走了他们一些客户，不过他很欣赏我们转移客户的方式。他也在行业内打听过我们的情况—从我们的竞争对手那里了解。这就是我们进入他的首选潜在买家名单的原因。我们在接下来的回合中之所以能够留下来，是因为我们比我们最大的竞争对手更加具有灵活性。杰克很注意保护自己的客户，很多客户从他父亲那一代就开始和他们公司合作。他在交易中附带了很多条件，而这些条件对我们来说根本算不上什么难题。我们最大的竞争对手就因为不愿意自行妥协去迎合杰克的要求，结果被剔除出名单。

最后，只剩下我们和另一家公司进行竞争了。我们以雄厚的财务实力胜出。结果我们发现这笔交易比之前律师告诉我们的要大得多—不是20万个箱子，而是超过100万个，几乎全是小客户，属于我最喜欢的类型。杰克认为我们比其他公司包容性更强，由此决定与我们合作。

于是，我们一下子就把业务量扩张到了原来的两倍，并且拥有了最优质的客户群。在这个过程中，我们的制胜法宝，包括我们的灵活性、财务实力也扮演了重要的角色，但是，如果我们过去没有遵守游戏规则，没能赢得竞争对手的尊重的话，可能我们连参加这场比赛的准入资格都没有。所以说，有时候与人为善是有好处的。

要点

第一点：成功销售的秘诀在于消除开口要价的恐惧。不争取就无法得到。

第二点：如果你不去开展业务，可能就永远无法发现专属于你公司的市场空间。

第三点：市场机会稍纵即逝，你可能得再去发掘新的市场。

第四点：你的口碑是你最宝贵的资产，而竞争对手在你的口碑建设中扮演着关键的角色。

第8章 好的业务、坏的业务以及流失的业务

常言道：无卖不成商。我完全同意这种说法，不过这并不代表对任何业务都可以一视同仁，某些业务的质量明显优于其他业务。但很多销售人员不容易认同这一观点。部分原因是由于他们受其固有的销售心态的影响，习惯于认为只要能卖出去就是好业务，而且业务量越大越好。实际上，跟你从中赚取的毛利润相比，销量的大小实在只能算是一个很微小的因素。要知道，过分的薄利多销最终会导致你出局。

出于同样的原因，很多企业家认为他们应该集中力量争取赢得大客户。我记得我曾收到过一封电子邮件，是一位年轻人发过来的。当时他正在创办他的第一家公司，从事广告营销业务。他在邮件中说，他各方面的筹备都已经就绪，资金已到位，人脉已打通，办公室设备齐全，而他本人也有丰富的从业经验。万事俱备，现在他就面临一个问题：他不确定该如何定位目标客户。“我不想老跟一些小客户打交道，感觉很没有意思。”他写道，“不过，对于我来说，很难争取到大客户。您有什么看法？”而我的建议是，忘掉有趣还是无趣这个问题。白手起家办公司从来就不是件乏味的事。不仅不要回避小额订单，而且还要尽可能多地争取这样的订单，并对其加收费用。从长远来看，许多家小客户肯定能为他带来比一两家大客户大得多的好处。

小客户是一家公司得以平稳发展、有利可图的强有力保障，尤其在服务行业更是如此。如果条件允许，我的理想是拥有一家有上万小客户的服务公司，每位客户只要给我们带来5000美元的年销售额就好了。我这么说倒没有任何排斥大客户的意思。等公司发展到一定阶段，我们迟早要靠大客户来拓展业务。即便到了那个时候，你也不能看低你的小客户或者对他们不以为然。小客户越多，你就越开心。为什么呢？我可以给出三个理由。

第一，你从小客户那里赚取的毛利润更高，因为他们为你的服务支付更高的费用。他们没有选择的余地。他们不能像大客户那样，跟你讨价还价。因此，你给小客户出的价反而是最高的。我这并不是教你使诈。举个简单的例子，在我所从事的档案存储行业，大部分公司都有一个账面价格。也就是针对托管箱数量在500个以内的客户的单箱价格。我们以此为标准，如果一个客户的箱子总数为1000个，则我们给他的价格一般会比账面价格低得多。当然我会严格控制不让价格过低而导致我们赚不到毛利润。不过，由于同行业内的竞争关系，我必须得适度提供一些打折优惠。对于公司的小客户，我则可以坚持按账面价格收费，这样能巩固我们的毛利润。

第二，小客户是一家公司稳定发展的保证。只要你善待他们，他们就会选择跟你维持长期合作关系。至于原因吗，一来是他们很忠实，二来他们也跟我们大多数人一样比较讨厌变化。不过，还有一点就是，他们不像大客户那样容易被竞争对手挖走。这有可能是因为大部分公司都不会把营销重点放在小客户身上。比如，我还在从事快递业务的时候，几乎人人都知道该上哪儿去寻找大客户，像律师事务所、广告代理商等等。人人都把这些大客户当作他们的目标。为了争取到一位每周只打五个快递电话的小客户，你投入的时间、精力和资金跟你赢得一位大客户几乎一样。而且，一位大客户能带来出色的业绩，而小客户呢，你差不多需要两百位小客户才能创造等值的销量。因此，我们竞争对手的销售人员往往就对小客户视而不见。所以我们一旦得到一家小客户，就不那么容易失去。

第三，一个强大的小客户群能够保证你的公司不会因失去某位客户而受到严重影响。这就是为什么当你申请贷款时，银行会让你列出占你销售总额10%以上的客户名单，以及每位客户所占的销售额百分比。如果你与某位客户的业务额占到了30%以上，那么你可是惹了大麻烦。作为一位刚起步的创业者，你必须对这位大客户有求必应。比如说，你正在度假，而你的这位客户却要求见面，没有办法，你必须放下一切，赶回来响应他的需求。再或者，你跟他签有合同，等合同续约时，你会紧张得汗流浃背。事实是，你根本没有掌控你自己经营的业务。大客户通常会支配价格和条款，而你不敢有太多抵抗，只能听凭他们摆布。很大程度上，这就像是为自己找了个顶头上司，这跟你当初决定入行时想象的可完全不一样。

当然，你没法在创业之初就奢望有一个强大的小客户群。很多人都是靠着跟一两个大客户做销售赚来的现金流量才起家创业的。这本身是没有问题的。不过，你需要马上开始扩大和丰富你的小客户群，否则，你只会沦为大客户的奴隶。

那么，应该设定怎样的目标呢？在我看来，只有当你的大客户在你的整体销售额中所占的百分比不超过10%，你的公司才可以说是安全的—对我来说，即使达到了这一点，也不能止步不前。虽然我很钟爱我的那些大客户，但怎么说他们都会让我有一点如履薄冰的感觉，所以，我会继续尽可能多地增加新客户，特别是小客户。说起来容易做起来难。小客户能给你的公司带来稳定感，同样地，要找到他们是很难的，而且代价也不小。你总不能要求销售人员把所有的时间都花在寻找小客户上吧。怎么解决这个问题呢？我以前是这么教我们的销售人员的，我让他们在主动上门去找大客户的同时也别忘了顺便拜访一下三四位潜在的小客户。如果所有的客户都在同一栋楼，对后者的拜访一般只需多花1个小时。时间一长，这些工作的效果就会慢慢体现出来。

有时候你会很幸运。比如我在上一章结尾处写到的那次收购。那家公司几乎所有的客户都是小客户，总数差不多有成千上万。他们是怎样设法赢得这么多的小客户而不必依靠大客户提供现金流量的？我很不解，于是我问了公司老板杰克。“其实啊，我们以前也有过大客户。”杰克告诉我，“结果呢，那些大客户都被你们这样的公司给挖走了。剩下的就是小客户群，当然，我们花了6年左右的时间才建起这个小客户群。这就是为什么它现在能有这么大的规模。”

凭心而论，我觉得杰克的客户基础远比我的好。如果我丢了一笔4万个货箱的大交易，就会给公司造成很大的损伤。而杰克呢，他要丢掉200个小客户才体会得到我那种痛。很幸运的是，我不需要再花上另一个6年达到他所拥有的小客户群规模。只用了24个月的时间，我们就成功地把他所有的客户转移到了我们公司名下。

当价格无法决定一切时

遗憾的是，大多数客户并不像我的客户那样能轻而易举地落入你手中。的确，毛利率高的订单永远不会唾手可得。在我的记忆中，在销售中经历的最艰难的时期是20世纪90年代末期。那时候，即使你把价钱压得很低，销量还是上不去，因为每个人的出价都很低。当然，也有人把价位抬得很高，但是总体来看，这个系统的油水已经榨干了。客户很清楚这一点。他们知道，假若只是在价格上做文章，他们是省不了多少钱的。因此，为了赢取他们的业务，你得给他们提供比打折更有价值的东西。同时，你还得跨越“客户忠诚度”这一障碍。头一回你去找客户拉生意，客户会不容分说地首先就摆明态度，他们会说他们很中意现在的供应商，可能不会考虑作任何变动。如果出现这种情况，单凭你空口说你们的产品或服务比别人好，是起不到多大作用的。你得展示给他们看。

从倾听中获益

我们可能遇到这样一种奇怪的现象：增加销量的最佳方法通常也是最显而易见的方法，但是令人吃惊的是只有少数人在真正使用这种方法。我说的这种方法是就是倾听客户的诉求。近年来，能够通过倾听客户来获得竞争优势的人真是少之又少。

闲置生产力的陷阱

有一点我希望大家能明白，我并不提倡无条件满足客户的一切需求。有时候，客户的要求是你无法满足或者不应该满足的。比如，他们要求大幅降低价格，价格低到让你毫无利润可图。大多数商人都有足够的头脑，明白不到万不得已是不能这样降价的。然而，有一种特殊形式的降价，就算是久经沙场的商人也可能无法避免。我亲眼见过整个行业因此受到重创，很多知名公司都破产了，更不用提那些不计其数的新开业的小公司。

……

我所说的这种灾难性的降价形式，是指为了确保避免浪费而把闲置的生产力通过打折销售出去的做法。通常来讲，闲置生产力可能表现为一间空着的仓库，或者不经常使用的机器，还有可能是一位咨询师的剩余时间。因此，只要有机会能够以低价把它卖出去，很难有人拒绝这样的诱惑。他们是这样想的：搁那里也是浪费，还不如多少赚上一笔。他们完全没有意识到这样的烂价行为会带来怎样的麻烦。

我把这种现象称之为闲置生产力的陷阱。为什么说是陷阱呢？因为乍一看，你好像是在作出一项明智的业务决策。而实际上，你是在把自己推向倒闭之路。

……

当然，任何规则都有例外，这条规则也同样如此。我必须承认，降价销售闲置生产力资本有时候是很有效的经营方式。但这样做得满足两个前提条件。其一，你和你的客户必须在优惠期限以及到期后如何处理的问题上达成共识。其次，对于其他质疑你的客户，你必须有能力向他们解释清楚，给他们一个满意答复。你需要让他们感觉到你是公平对待每一位客户的。比如，有一次，我曾利用我闲置的容量空间击败了我最大的一个竞争对手，拿到了一份20万个箱子的大额订单。那位客户发现由于价格自动上浮，他所付的价钱已经高于市价，他没理由让自己这么吃亏，所以他开始寻找另一家供应商。我们提交的合同是以十年为期，头两年价格尤为优惠。我们能够这么制定合同，主要是因为当时我们有一间仓库的存储空间都闲置着的。在合同执行的第3年，客户开始按正常价格付费，而那时我们已经新建了一间仓库。然后，我们用抵押贷款取代了原来的工程贷款。而这个客户给我们新增的月收入刚好可以支付每月的按揭款。

……

当然，你也有可能没这么幸运。比如，你终日坐在那里，守着一辆空着的派不上用场的货车。终于有客户来了，但他对增值服务、数量折扣之类的事毫无兴趣。他想要的就是每小时25美元的货车租用费，而不是标准价45美元。如果出现这种情况，你就得回想起你最早学会的做生意的那条经验：你不能够跟所有人做生意。这世界上总有一些人只愿意拿出那么多钱，却要求你提供尽可能多的服务。无论你怎样试图跟他们商谈，你都无法改变他们的想法。跟这样的人打交道，你只需用上一个词。你得学会说这个词，尤其是当客户还站在你面前，结果还悬而未决的时候。这个词就是“不”。

要点

第一点：拥有一个强大的小客户群比拥有少量的几位大客户更有利于你的业务发展。

第二点：在争取新客户时，亲身展示比口头宣讲更能达到效果。你要让客户亲身体验到你提供的优质服务。

第三点：倾听是一种被遗忘的艺术。通过认真倾听客户以及潜在客户的心声，你能够获得一种竞争优势。

第四点：降价销售闲置生产力，这种做法很不可取。你会因此丧失赢取更大利润的机会。

第9章 如何维护客户

有一条基本的商业规则是很容易被忘记的，尤其是在你与其他公司竞争同一家客户的时候。这条规则就是：获胜并不仅仅只是完成交易。真正的成功是当你在完成交易的同时也能为获得一个好的合作关系打下坚实的基础，以至能长时间地留住客户。

这场比赛的名称就叫做维护客户。如果你要不断地寻找新客户以替代流失的客户，企业的发展将会异常艰难。假设有两种情形：一年完成50笔交易，客户保持率达到100%；一年完成100笔交易，客户保持率却只有50%。这两种情形，你会更喜欢哪一种？我当然会毫不犹豫地选择前者。的确，你可以在一年内完成更多的销量，而且最后可以维持相同的客户数量。但是，一旦你争取到的每两个客户就有一个流失了的话，你就得花上两倍的时间、精力和资金去发展新的客户；选择前者就不一样了，你只做成一半的买卖，却能够不花分毫地持续拥有你所签下的所有客户。

建立客户忠诚度

毫无疑问，即使是生意做成了，在这之后你还是不能放松，要继续用心维系你与客户之间的关系。跟其他类型的关系一样，客户关系也需要持续的灌溉培育，不然就很容易枯萎。有很多方法可以帮你做到这一点。其中一种方法是向你的客户传授你所拥有的专业知识。他们想节约开支，而你刚好是能在这方面给他们出谋划策的不二人选。毕竟，你比他们更了解你自己的公司，知道他们造成浪费的症结所在。你也很清楚只要在运营过程中稍做改变，他们就可以减少不必要的开支。总而言之，你能帮助他们成为精明的买家和聪明的客户。

接触客户

说了这么多，有一点是很重要的，需要你时刻铭记在心，那就是作为一个行业的企业家，你在建立和维护客户关系上起着至关重要的作用。不过，遗憾的是，公司经营得越成功，规模越大，你就越难扮演好这个重要角色。你跟客户直接交流的时间会越来越少，你已经不能像创业之初那样有那么多时间经常跟他们在一起。总有更多紧急的事情等着你去处理，比如像解决难题、安排财务、雇用员工以及签约等等这样的事都少不了你。你越来越依赖你的员工去处理与客户们的日常关系，同时你自己也离客户越来越远了。这个过程会逐渐削弱公司的实力，即使是最有前途的新兴公司也在劫难逃，除非是有人能意识到它的严重性，努力确保这样的事不会发生。

……

我坐在那儿，不由得陷入沉思。暂且不论尼尔曼对公司所做的贡献吧，单是他这种独特的商业眼光就对我触动很大。毕竟，他没必要花上5个半小时的时间去做客户服务。我敢确定他是把一天的工作都安排妥当后才登上飞机的。我也确信投入在客户服务上的这些时间，他本可以通过其他途径创造更大的价值。

首先，我们来看看他从与客户的谈话中获得了什么。他获得的是所有那些奇妙的点子。他告诉我走道对面的一个年轻人，捷蓝公司将会很快采用他提的一个建议，在机场的候机室开通无线网络系统，在飞机上也将提供高速的网络连接服务。

其次，通过与乘客保持沟通，他有着很强的市场实时感。他对外界正在发生的事情了如指掌，能够比他的对手更早地看清形势。这是与客户直接交流的最大好处之一。市场在变，技术在变，客户的期望与需求也在变。如果你掌握了市场行情，你就在竞争中处于领军地位；假使你对市场行情缺乏了解，你就会陷入思想僵化的危险之中。

此外，尼尔曼也在塑造着公司的企业文化。员工看见他跟大家一样地工作，不辞辛劳地帮助客户，也会学他那样做。员工听见他谈论引进新服务项目的计划，很快这个消息就会传开。最重要的是，他们知道尼尔曼不是整天都坐在办公桌后，盘算着他的股票期权，而是与他们一起加班加点地工作。他们之所以能够安心的休息，是因为尼尔曼在这里，他会在第一时间知道发生的所有事情。他是公司团队里的一员，这不是口头说说而已，他是在用行动实践着这一理念。最后的结果呢？他收获的是来自所有人的非同一般的信任、尊重以及赞誉。

要点

第一点：维护客户是公司发展的关键，你需要和客户建立起牢固的关系才能留住他们。

第二点：与客户建立联系的方法之一是向他们传授你的行业知识，让他们成为更聪明的买家。

第三点：要重视老客户，对待他们要像新客户一样。否则，你很容易就会以为他们跟你合作是理所当然的。

第四点：你必须把定期跟客户见面设定为日常工作的一部分。否则，随着公司业务的发展，你会逐渐失去和客户的联系。

第10章 怎么会失去客户

涨价

毫无疑问，价格在客户关系中通常会起到举足轻重的作用。再也没有什么比突然的大幅涨价更容易失去客户了。没有人会愿意这么做。但是，如果长时间以来你都一直维持原价不变，某天早上你醒来时就会突然发现，你已经别无选择了。

……

这就是为什么我一直倡导每家公司都应该定期适度调高价格。这是公司稳定运转的有力保障。价格上涨的幅度不必过大，有时候也不宜过大。到底涨多少？我也经常为这个问题伤脑筋，但是我始终坚持要上涨，哪怕只是涨很小的幅度。要是过去10年间朱迪能够每年涨一两美元的话，那么她现在的价格就仍然有竞争力。没有人会像现在这样埋怨她。遗憾的是，她没有这么做，最后只能被迫采取大幅涨价这种令客户抓狂的下策。

规定之规定

这才是问题的关键。我们一般在什么情况下容易制定出不好的规定呢？不是当我们在积极攻克问题时，而是在我们想消极避免问题时。我们落入了一个陷阱，总是试图找到捷径和简单的答案。因此，一旦有一位差劲的客户成功逃过交费，我们就会对其他所有声誉良好的客户施以严格规定。或者是，一旦有一位员工在免除费用方面缺乏判断力，我们就强行限制了其他所有具有良好判断力的员工自行决定的能力。

无论哪种情况，其结果都是降低了客户服务水平。我们的员工应该承担责任，但是我们才是罪魁祸首。如果你够幸运的话，你应该在损失过于严重之前就查出问题所在，然后当即废除那条惹祸的规定。这么做你心里多少都会感觉到难过，但是至少你可以将损失降到最低限度。你真正该担心的是你还制定了哪些暗中作乱，而至今仍未察觉的规定。

要点

第一点：客户可不愿意花钱供养你过奢侈的生活。千万别制造任何机会让他们产生这样的感觉。

第二点：要养成定期小额涨价的习惯，以避免将来某一天你被迫大幅涨价。

第三点：你的公司可能是你最有价值的个人资产。千万别因为毛利率降低而贬低了公司的价值。

第四点：要当心你自己作出的规定。这些规定无意中会迫使你的员工给客户提供恶劣的服务。

第11章 拓展业务的决定

大多数企业主每年都要例行做一件事。通常是在每年的12月或第二年的1月，他们会坐下来，手拿一台计算器，边算边琢磨公司在今后几年预期达到的目标以及怎样达到这个目标。这件事对任何一家公司和业主来说都是很重要的，但却会有相当多的人因此而身陷困境。因为在做这件事的时候，业主们的所有精力都集中在商业计划上，而对人生规划则很少考虑。这实际上是一种错误的做法，要知道，人生规划应该是先于一切的。

遗憾的是，我们中的很多人醒悟太晚，在这个过程中吃尽了苦头。如果你是在20世纪80年代问我有什么打算，我肯定毫不迟疑地回答：“要使公司资产增长到1亿美元！”至于除此之外我生活上还有什么其他计划，或者我为什么要拥有这么一家1亿资产的公司，这些问题我从来没想过。我的想法很简单，就是要一心一意发展公司业务、达到1亿资产。后来的事大家都知道，我确实如愿实现了这个想法。但是同时，我的生活简直一团糟。我没有时间过问家事。我没有时间外出度假。我更没有时间做我喜欢的事。当然，公司有一阵的资产确实达到了1亿美元，这多亏了我在第2章提到过的那次损失惨重的并购行动。紧接着，公司的资产开始大量流失。然后我就申请破产保护了。

我前后花了三年时间才得以最终把公司从破产保护状况中解救出来。这次经历太惨痛了，我这辈子都忘不了，而且我希望以后这再也不要出现了。惨痛是惨痛，但是跟其他大多数类似经历一样，这次经历也是非常有教育意义的。别的不说，很大一个收获就是通过它重新反思了自己从商的初衷。最近，对于那些找我咨询的人，我通常首先就会问到这个问题：你一开始为什么想到要创业。

我们可以想想迈克·拜切的例子。他于20世纪90年代中期联系到了我，向我咨询有关拓展业务的问题。他说他实在有必要雇用几位销售员，但他拿不准自己能否负担得起这笔开支。他在电话里问我是否愿意帮他制定一个计划。我答应跟他面谈。等我跟他见面时，我才知道迈克有一家以家庭经营为主的货运公司，负责托运纽约各大码头的集装箱。他这家公司已经运营了32年，当时的年销售额是170万美元。迈克说他想在5年内把年销售额提高到1000万美元或1500万美元。我问他：“为什么？”

他觉得我这个问题很奇怪，就问我：“您是什么意思？”

我说：“这样吧，咱们先把生意放在一边，不谈这个。生意只是达到目的的手段而已。我想知道的是，你的最终目的是什么？你生活中有什么长期的打算？在家庭生活方面五年内你有没有什么具体规划？你想要得到的是什么？你能抽出多少时间休息？”

对于我这些问题，迈克从未思考过，也就无从给出答案。不只是他，很多人都没法作答。这些问题他得去跟他妻子好好讨论。他还得跟其他家庭成员探讨，其中几位家人也同时在他的公司里工作。最后，他决定了其实他真正想要的就是挣到双倍的薪水。他和妻子有两个孩子，家里住的房子太小了。他说他想赚够钱再去换个大房子。他还补充说，他想能定期休休假。这个假倒不必很长，大概每年两三个礼拜就够了。而此前，他没日没夜地一心扑在工作上，根本没有机会休假。

我说：“这么说，你并不是想在5年内把资产提高到1000万美元。你可能也没有足够的资金来做这件事。即使你当真实现了这个目标，也要付出沉重的代价，你每周得工作7天，每天至少得18小时。到时候你连和家人见面的时间都没有了。”

大家得明白，如果当时迈克告诉我的是另一些不同的个人目标，那我说的就不会是这样一番话。毕竟，有些人真的是被驱使着要尽可能快地发展公司的业务，在这个过程中他们甚至不惜牺牲一切代价，包括自己的家人在内。对于这样的人，我是不会跟他们理论的。你说什么他们都听不进去的。这一点我很清楚，因为我曾经也是这样一个人。

然而，迈克并不是这样的人。因此，我们一起制定了一项新的商业计划，这一计划能确保他得到自己想要的。他的新目标是五年内把销售扩增到300万美元左右，不再是此前的1500万美元。而且，他也不必雇用任何的销售人员。迈克本人将负责拨打销售电话。他喜欢销售，也擅长此道。只不过因为他的精力主要得放在处理办公室的杂务上，他才没机会从事销售方面的工作。但他有一位兄长是公司的全职司机，迈克是按家庭成员的标准给他发放薪水的。只需稍微对他进行一下培训，这位兄长就能够接管办公室的事务。这样一来，迈克就得以抽身去做销售。结果呢，公司并没有每年花5万美元去雇一位新的销售员，而是按每年1万美元请了一位兼职司机顶替那位兄长的职位。而迈克呢，他则把主要精力投入到最能发挥他的作用的销售领域。我还建议他看看是否有其他服务项目能提供给现有的客户。要知道，做生意的一大准则就是：最容易赢得的客户就是你手头已有的客户。最后，我们到了要作出销售预测的那一步。我们估算了一下，在正常情况下他的公司应该可以在这项计划的第五年末实现增长到320万美元的目标。迈克对我的帮助表示深深的感谢。随后，他就没音讯了，一消失就是整整5年半的时间。

后来有一天，他突然打来电话，问我介不介意他过来拜访一下。我当然对他表示欢迎，说真的，我也很想见他，了解一下他这5年多发展得怎么样了。当他走进来时，我立刻就觉察出迈克已经变了一个人。他瘦了40磅，整个人看上去比我上次见他时轻松多了。他给我讲述了这几年他的生活和生意上发生的变化。他娓娓道来，还时不时地开怀大笑一番。

首先，他实现了他所有的目标。他现在赚的钱比以前多了，住的房子也大多了，也有时间休假了，还经常有空陪孩子和妻子。自打雇了一位调度员，他一般都能够在下午5点或5点半左右下班，关了电话，不必再为工作上的事分神。在公司业务方面，他已经开始向他原有那些货运业的客户销售仓储服务。目前，他已有好几个仓库成为新增的收益源。业务发展得非常不错，他是这么跟我讲的。看得出来，他对公司这种良好发展态势感到由衷的自豪。他告诉我，公司在第五年末资产已达360万美元，比我们预估的高出了40万。他预计下一年能够增长到500万美元。

成功之谜

我并不是说拓展业务这种想法有什么不对。相反，如果你的公司经营得很成功，你很自然会想到要扩大发展。你要提防的是千万别落入为了扩增而扩增的陷阱。更大并不总意味着更好。你是怎样获得成功的？连你自己都有可能无法确切地知道这个问题的答案。

这是成功本身具有的问题。如果你失败了，你可以回过头去看到底出了什么错，然后从中汲取教训。要领悟到为什么某个商业理念能够成功取得预期效果，就非常困难了。也许你可以列出数个重要因素，但是你却很难确切知道究竟是哪些因素起到了实质性作用，使公司业务得以腾飞起来。具体地说，你弄不清是哪些因素与其他因素合理搭配起来，并在恰当的时间交互发生了作用。如何将公司业务提升到更高的销售水平？你在做决定的过程中，一定要牢记这一点。如果你无法确知是哪些因素促使你走上成功之路，那么，在采取策略时你就必须得相当谨慎。毕竟，你多少都得冒点险，因为你有可能不知不觉就把最初促成公司成功的某些优势给丢掉了。

大小有别

我想说的关键的一点就是，拓展业务是一种选择。如果你不想拓展，就没有必要去拓展。你当然也没必要殚精竭虑去尽可能快地把业务做到尽可能大。如果你确实想拓展业务，那么你就是在争取更大的权力。但是生意场上从来就没有这样的规定，说你必须得拓展业务。我本人多次深深体会到，与大公司相比，很多时候小公司反而有更明显的优势。事实上，我经常发现同一家大公司竞争比同一家经营有方的小公司竞争更容易。我经营的数据存储公司就是一个很好的例子。我们在很多方面都击败了同行业的几大巨头，比如服务、灵活性、地理位置和价格。而从我们手中流失到大公司的客户却屈指可数。

我这么说，绝无任何对大型竞争对手的不敬。在我看来，档案存储业的巨头铁山公司（Tron Mountain）是一家非常了不起的公司，拥有一流的经营模式和员工队伍。但是铁山公司却提供不了我们拥有的东西：一家高度集中、团结紧密、以家庭成员为主的小公司，这家小公司的业主时刻都在现场，积极参与公司的一切行动。我们把这种优势发挥到了极致。所有的潜在客户都有机会到公司的主要货仓参观，并与我单独面谈。我告诉他们：“只要你们有问题，随时都可以打电话告诉我。”有时候，某个潜在客户会说那些大公司出的价跟我们一样。我说：“噢，真的吗？那你怎么不试试给他们的总经理打个电话？看看要花多长时间才能让他们接通你的电话。而我呢，随身带着手机。就算我到了乡下，你都能找得到我。”

我这样说是想给他们传递一个信息：我们提供的个性化服务和人员的可及性，是他们在其他公司享受不到的。我们也尽可能想办法强化这一优势。每一位新客户都会收到一封我和妻子伊莲寄出的短笺。我和伊莲共同拥有这家公司，她是公司管理层的主力人员。只要时间允许，每年我都会尽可能多地亲自上门拜访我们的客户。每年公司举行派对，我们也会邀请所有客户到场。对于那些跟我们一直保持稳定合作关系的客户，我们会特意以他们的名字来命名各间仓库的通道。我们做的各种事情都与细节有关。

除了这些象征性的表示，我们还会给客户提供一定程度的灵活性。这种灵活性也是那些大公司望尘莫及的。比如，在跟客户商议价格和附加服务方面，我们的销售人员显然比大公司的销售人员有更大的决断空间。假设一个箱子总量不足2000个的小客户不想用我们的表格记录发货信息，而是想用他们自行设计的表格。我们就会说：“没问题，当然可以啊。”换了那些大公司，他们可没办法满足小客户的这些特殊要求。因为那样做，只会给公司正常的运转制造混乱。除了这个原因，你想想看，谁会平白无故给自己添麻烦？如果像那些大公司一样，你的仓库里存放了4000万个箱子，你哪里还有精力注意到是否丢掉了一笔2000个箱子的生意。

因此，我们公司现有的规模的确是一种优势，尤其是在赢得中小型客户方面。而中小型客户是我们这个行业的衣食父母。在争取这些客户的竞争中，我们最大的对手不是那些行业巨头，而是其他一些区域性的专业公司。这些公司企业主经营的方式跟我一样。当两家这样的公司被大公司收购以后，很遗憾的是，他们原有的行业竞争优势也随之丧失了。随着CitiStorage从一家区域性的公司逐步发展成为一家全国性的公司，我只希望我们不会落得跟他们一样的命运。

要点

第一点：发展业务是达到目的的一种手段。在制定商业计划之前一定要规划好你的人生。

第二点：当你尝试着将销售额提高到下一个新台阶时，千万不要自以为你对最初促使你成功的全部因素了然于心。

第三点：拓展业务是个人选择的问题。在作出正式决定之前，要想清楚自己为什么要拓展业务。

第四点：更大并不总意味着更好。小公司也拥有大公司无法企及的优势。

第12章 成为老板

在公司的发展过程中，我们都必然面临一个巨大的挑战，而这个挑战是大多数人既不能理解也不希望面对的。我这里说的是成为老板的必然性。在我创建第一家公司的时候，我对成为老板这一想法很不以为然，甚至到了反感的程度。那时候我连我雇有员工这个事实都不愿意承认。我宁愿把他们说成是和我一起工作的同事，而不是为我工作的人。在我看来，我们在这个行业中是平等的，只不过扮演的角色不同而已。当然，这样想是不对的，而且永远也不可能对。即使只是一家刚刚创立的公司，总还是得有人当老板。如果你不接受这个事实，你迟早会惹来很多麻烦。

对于那些新上任的公司老板来说，他们通常会犯两种比较典型的错误。第一种涉及他们与员工的关系，第二种则与他们对自己工作的设想有关。

根据我的经验，想要成为好老板，你必须与员工保持一定的距离，因为你跟他们承担的责任不一样。作为老板，你必须为整个公司的利益考虑，不能让任何感情因素影响你做决定。我并不是说你不应该去关心你的员工以及他们的家庭。但是我觉得，与员工发展工作以外的关系，这并不是很明智的做法，甚至可以称得上是一种错误的做法。你的员工不应该成为你的社交朋友，而你的社交朋友也不应该成为你的员工。的确，你应该尊重你的员工。你可以和他们同甘共苦，一起笑一起哭，但别忘了你们之间的关系始终都只是业务上的。如果你做不到这一点，你将会制造很多麻烦。对于你和他们，甚至还有公司，这都会很不利。

这样的建议，我是多么希望有人能在我成立第一家公司之前就告诉我啊。然而，即使真的有人给了我这样的忠告，我也不确定当时我能否听得进去。因为这种建议乍听上去似乎与人的本能相矛盾，甚至也违背了公司成立之初我们推崇的那种精神。当你开始经营第一家公司时，你不自觉地会表现出一种亲近员工的倾向。毕竟，一个星期有六七十个小时，你们是在一个异常紧张繁忙的环境中一起工作，一起为生存而战斗。这是一次刺激的冒险经历，你们得互相依靠才能成功；同时这里面也存在着一份美好的同志情谊，人人为我，我为人人。你最不想做的事，就是制造壁垒来阻隔你们之间的关系。你的员工也算是你生命中最重要的人，为什么在工作之外不能成为好朋友呢？

当我创办第一家公司时，我也考虑过这个问题。当时我有七名员工。除了一个之外，其他六人私底下都跟我交情很深，成了我的好朋友。他们常来我家，我有空也会去他们家里做客，我们的家人也常聚在一起，吃吃饭啊，度度假啊。后来，我费了一大番周折才明白我犯了个多么大的错误。

刚开始的时候，我频繁地给员工升职。但实际上，他们并不能胜任那些职位。我们有一位司机，我很喜欢他，就把他招进公司负责接电话。四个星期后，我又升他做了客服部的经理。这样做有什么不妥呢？我们当时的确需要有人来负责这项工作，而他又是我的朋友。没想到，他根本就不具备客服部经理所需具备的工作能力。后来我意识到了，我付了太高的薪水让他来做这项他根本就不能胜任的工作。我很生气，但是，这错在我自己而不在他。

我还有个倾向，就是总喜欢牢牢抓住一些人不放，即使我知道这样做是不对的。我们曾需要一位销售经理。我就把这项工作给了公司的一位销售员，他也是我的一位朋友。结果简直就是一场灾难。我承认，他的确是个销售高手。他把我们所有最好的客户都转移到了自己名下，并宣称办公室里达成的每一笔买卖都是他的功劳。而我呢，则不断地找理由替他圆场。直到有一天我发现他谎报账目，自行抬高了他从我们一个最大客户那得到的佣金，我才知道自己受骗了。之后，我就把他开除了。

然而，真正让我意识到自己错得太离谱的还是另外一件事。这件事牵涉到公司的首席调度员，他是最初与我一起打拼的员工，同时也是我的密友。我们的家人经常一起出游，度过了许多美好的时光。我视自己为他家的一名成员，同时，我也把他当做我的家人看待。后来，我却发现他盗用公司的财产。他负责掌管公司的小额备用金，结果他却把钱放进了自己的小金库。我本该对他进行严格检查的，可是我没有这样做，因为我把他当作朋友一样信任。没想到，他却利用我这种信任暗地里搞鬼。这件事对我的打击很大。这些钱虽不足以给公司的生存造成威胁，但给我带来的情感上的伤害，真的很大。在找他当面谈论这个问题之前，我先回了家，难过地哭了起来。

与员工的关系太过密切是很危险的。遗憾的是，我们非得要经历这样惨痛的教训之后才能明白这个道理。我目睹了太多的企业家遭遇此事。我在第5章提到过的艾妮莎·特尔沃，就是一个很好的例子。有一天，她来找我，说她感到很失意。她与两个跟了她很长时间的员工之间出现了问题，这两个人都是她刚建公司时的销售功臣。她不得不让其中一个离开，但她又把那人当成是好朋友。她说，这种经历对她来说的确是极其痛苦。我能体会到她有多难过。

与此同时，她还犯了第二种典型错误。这种错误是多数企业家创业之初常犯的，尤其是当他们陡然发现自己已经坐上了公司的头把交椅时，就更容易犯这种错。艾妮莎觉得要成为好老板，她必须是个好的管理者。因此，她花了很多时间待在办公室，打理各种各样的后勤杂务，处理数不完的零星琐事，以此确保她的公司能正常运转。即使遇到不喜欢的工作，她也会觉得自己有义务去完成。我也犯过同样的错误。在这个过程中，我还差点毁掉了公司。

“你喜欢做什么？”我问她。

“我喜欢攻克难题以及建立公司的那种兴奋的感觉。”

“嗯，我也一样。”我说，“但是，我认为我不是个好的管理者，而且我也不想成为这样的人。我想做自己想做的事。你肯定想知道我是怎么解决这个问题的，对吧？我招了一大堆人来替我打理这些杂事。”艾妮莎听我这么一说，忍不住笑了起来。“事实就是这样的。”我说，“他们喜欢处理细节问题，喜欢事后进一步跟进调查，喜欢写信记备忘录。他们喜欢做这些你我最讨厌的事。”

“没错，我确实讨厌做那些事。”她说。

“是啊，这种事本来就不归你管。”我说，“打理生意并不代表你得整天坐在办公室里忙这忙那。管理是另外一种不同的工作。你觉得请专业的会计人员来管理账目是理所当然的事。那么，你为什么会认为自己必须得是个管理者呢？你是你自己公司最棒的销售员，所以，你应该把精力放在销售上。你仍然可以给你的公司指明方向，制定标准。但首先你必须得让你从管理层中摆脱出来，把权力移交给那些比较擅长此道的人，然后你就可以做你自己喜欢的事了。”

找到合适的人也是至关重要的。这方面我就很幸运。记得我刚建公司不久，有个年轻人，除了工作，我跟他基本上没有什么交往。他比我小13岁，住得很远，做事风格跟我完全不一样。怎么说呢，他确实比较适合处理细节问题。不管怎样，他后来当上了公司的总裁，也成了我很好的工作伙伴。我很喜欢他，很多时候都听从他的意见。同时我也很庆幸，我们没有成为社交上的朋友。

当员工偷窃时

我想回到员工偷窃的这个问题上来，因为我觉得这是我们所有人必须处理的最棘手的问题之一，而且第一次碰到时是最难处理的。这种突如其来的背叛会使我们感到震惊和难过。如果处理不当，结果可能会严重影响你的心态和公司的发展。

……

员工偷窃，最大的问题在于，这件事会导致你在生活和工作上作出很多错误的决定。那些无法抗拒的情感因素会让你反应过激。如果你不能完全从这种情绪中抽离出来，你根本无法恢复到理智状态，从而也无法作出正确的业务决策。那么，如何避免过激反应呢？首先，你必须明白偷盗是一种业务问题，你需要从业务角度对待它。在大多数情况下，这种问题的出现多源于你业务章程中的漏洞。很有可能是你忽略了去建立某种核查或制衡机制；也可能是有人没按照你设定好的章程去执行；还有可能是你根本就没去重视它。不管哪一种情况，总之是某个地方出了差错。而你呢，必须把错误找出来，纠正它。

然而，你不应该放弃对他人的信任。的确，有一小撮员工是窃贼。无论你怎么努力防范，他们总能想出办法来攻击你的制度，而且有时候他们真的成功了。不过，大多数的员工还是诚实的。如果你打算秉着谁都不信任的态度经营公司，对于你和他们都会是一种很大的伤害。

这就是你为什么需要制定正确的工作章程。这些章程能使公司平稳运营，能让人与人之间存有基本的信任，同时也能让小偷行窃不那么容易，还可以帮你防患于未然。因此，作为老板的你最重要的责任就是定期检查你的章程，确保大家都是照现有的章程办事，而且你还应该随时补充必要的新条款。一旦你发现情况不对头，一定要及时提出问题并消除疑虑。

必要的损失

有一点你得记住，当老板是一次长途旅行，而不是最终目的。历经各个不同的阶段，你最终理解了自己所扮演的角色。但无论你身处哪个阶段，你都不能停止学习新的东西。因为你的工作在不断地发展变化，某个阶段可能会比其他时期更难熬，你需要随时补充新知识、新技能。

我经历的最困难的时期是在前些年。那时，我意识到我该退出公司的日常管理，应该放手让我的那些经理们来打理CitiStorage的事务。但实际上，我想迟些再把权力交给我的管理队伍，只要我还能做，越晚越好。自己的公司自己一手操持，有谁不愿为自己一点点辛苦创立的公司再多做点事情呢？当然，我的经理们告诉我，我们的问题已经很严重了，而且很多都是我惹出来的。他们这些说法我可听不进去。即便有那么几个人不在我们这儿干了，那又怎么样？即便员工们没有表现出最佳的精神状态，那又怎么样？即便经理人花了很多时间去处理那些棘手的事，那又怎么样？他们领的薪水可都是我给的，难道不是吗？

直到今天，我都不能确定究竟是什么因素最终使我退了下来。可能是我在工作中某些方面受挫，也可能我无法摆脱过去我的快递公司资产达到一亿时所遭遇的那些事件带来的阴影，还有可能是我的经理们让我精疲力竭。无论原因是什么，最终我还是让步了，同意作出改变。公司业务发展中需要的某些东西是我提供不了的。但只要我还是老板，重要决策都由我来拍板，大小事都由我来操控，那么公司就永远无法获得这些东西。所以，我不再发号施令，而是让我的管理团队去处理公司的日常事务。

现在回想一下那段时期，不难看出一个事实，那就是我的公司早在我准备好之前就已经做好了改变的准备。员工们急切盼望着公司的组织结构能够规范化。那我呢？我倒宁愿状况紊乱。发自内心地说，我喜欢跟问题打交道。我喜欢在充满危机的氛围中工作，这会让我感到很兴奋。这就是我能从开始的创业中得到那么多快乐的原因之一。在公司的初创阶段，你遇到的除了麻烦就是麻烦。你总是战斗在火线上。就像在玩抛球杂技，任何一个球掉落，你都承受不起。每个人都指望着你。没有人质疑你制定决策的过程。在那种情况下，你简直就像一个神，全身热血沸腾。这多么令人兴奋啊，充满刺激和挑战。我很享受这其中的每分每秒。

然而，这个阶段不会一直持续下去。如果你的业务成功了，最终，你会跨越这个创始阶段，公司开始稳定发展。之后你能够独自坚持一段时间，但迟早公司会产生一系列的需求，而这些需求是一些像我这样的企业家不擅长应对的。而你又不能对这些需求视而不见。我曾经就忽视过这种需求，结果让我后悔莫及。现在回头看看我那段经营快递公司的经历，不难看出，我犯过不少错。但我犯的最致命的错误是没能让公司得到它所需要的高效管理、平稳发展和规范结构。当时我不愿后退。我不给经理们履行本职的机会，而且所有的最终决定都由我来定夺。最后，我为此付出了惨痛的代价。

我决定再也不犯那样的错误了，但是对于我这样的人来说，移交权力给别人真不是一件容易的事。事实上，我认为在行业里没有什么事比改变公司的运营方式更困难了，要一下子从一个人统治变为多个人领导，不是那么容易做到的。除了心理上难以接受以外，我毫无这方面的专业知识。自打我把公司的日常管理移交给经理们那天起，我就明白了这个事实。实际上，我要面临的是三个挑战。

第一个挑战是找到合适人选替我打理权力交接。这并不像雇一个新的执行总裁那么简单。只要创业者决定退下来，人们就会开始去寻找一个替代者，而这并不是什么正确的解决方法。我知道我们不需要一个新老板，也不需要新经理。我们唯一需要的是一个新的管理系统，并且需要一个人来帮助我们把这个系统建设好。我没法眼睁睁地看着我自己的公司过渡到一种以团队为基础的管理模式下。我会出于本能地抗拒这种改变。像我这样的人都是在不稳定的环境中成长起来的，我们自己也是这种不稳定的创造者。而管理则是要通过制定计划、工作组织以及责任承诺来创造稳定的工作环境。

所以我意识到应该有个人来引导这个过程，我们需要一个职业经理人，他对建设公司的兴趣要像我对创办公司的兴趣一样强烈。有些专业顾问特别擅长处理类似的权力交接事宜。但是，我实在想不出有谁可以让我很安心地把公司交接出去。当然，我也不会让一家大公司的执行官来接管，因为他们根本就不清楚小型公司的运作情况。我需要找到一个我十分了解并且完全信任的人，他的思路能得到我的充分理解和尊重。毕竟，这个人的主要工作是跟我打交道。想起这整个过程我都会寝食难安。我的公司就像我的孩子一样。其他人帮助我抚养它，但是一开始它就在我的眼睛里闪耀着光彩。所以，无论是谁接管我的公司，首先必须得到我全面的信任，我得相信他有能力引领公司朝另一个高度迈进。幸运的是，我如愿找到了我的未来合伙人山姆·卡普兰。当时我认识他有23年了，我很信任他。最重要的是，即使有时候我不能完全同意他的观点，却仍然相信他的判断力。放弃统治权是一件令人恐惧的事情。有些时候我觉得很难再往前走，因为我总是担心我的公司遭遇挫折，就像担心我的孩子被人劫走了一样。这时，你必须无条件地相信那个引领你的人，否则，你是不会成功的。我就是这样信任着山姆。

还有，你也需要在公司找到你能做的事情，这就是我要面对的第二个挑战。我的意思是，如果我不再经营公司，我要怎么样打发时间呢？虽然在公司业务之外我还发展了很多其他兴趣爱好，但是，我不可能就这样离开公司，扬长而去，一概不管不问。我仍然热爱我的公司，我也喜欢公司的理念。创立公司让我得到满足，现在我依然想亲近它。可我知道我得让位了。我清楚我不能再饰演这个逐渐失去光芒的角色了。如果每件事最后不是由我来拍板，我会感觉很难受。我希望每一个决策里都有我的声音。我很难接受我不在场时，大家照样可以作出决策这样的事实。而且，我不在场时他们作出的决策与我在场时作出的决策肯定会有差异的。这一点我就更难接受了。

所以我要做些什么呢？是独自坐在办公室里，关上门，咬着舌头，磨磨牙齿？还是重拾那些旧的爱好，暗中破坏整个进程？经过了这么多年，我学会了要想戒掉一个坏的习惯，就必须找一个好的习惯来代替。我还知道CEO的责任就是把人们安排在适合他们的职位上，以便为公司作出最大贡献，而我仍然想当CEO。

什么又是我最合适的工作呢？毫无疑问，其中之一是销售。我喜欢做销售，而且销售也是我的强项，我的一生都跟它息息相关。我也非常擅长商业谈判和项目全局规划。接下来的几年我们会新建些仓库，所以我决定用一部分时间打销售电话，一部分时间来监督新仓库的施工。我认为这两项工作既可以让我与公司保持联系，又不会打扰任何人。我会尽可能地远离办公室，不出席员工大会，让经理们自己决定事情，而我会尽我所能执行他们的决定。

无论如何，这些都只是我的计划，许多老习惯是很难改变的。紧随这个过程而来的就是第三个挑战。总有些时候我会对自己产生疑问：我能这样走多久？能在多大程度上把权力移交出去？我的目标是把公司百分之百的权力都交给我的管理团队，但是我花了将近10年的时间才实现这一目标。我的经理们偶尔会就某些事务询问我的意见，尽管我知道他们应该自行决定，可我有时还是忍不住会给他们指出答案。

山姆反复提醒我，不要作任何决定。他说，只要经理们能把业务控制在预算以内，达到财务目标，我们就不应该追究他们的工作细节。按理说，他是对的，但是我还要做更多的准备才能真正实践他说的这个观点。的确，公司的进步是很明显的。随着时间的推移，我越来越多地感受到公司发生的巨大变化。我们的员工流动率显著下降。我敢肯定，这一定程度上是因为我们在雇用员工这方面做得比以前更好了。在新的章程下，每一位求职者都必须由两个人来进行面试。对于我来说，这费时又费力，真是太奢侈了。但是我又能说什么呢？毕竟，这条规定很有成效。

同时，我的会计部门也完全变样了。以前，我总不能从会计人员那里获得所需的全部资料。但是后来，我能够得到的资料远比我需要的还多，而且是从以前的同一个会计人员那里得到的。我以前总是为了这个问题责备部门的主管，但是结果证明我才是罪魁祸首。我是她的直接上司。事实证明，她所需要的是更系统的管理和一位新的老板。现在的她简直就是个明星员工。

其实，大部分员工在新的管理体系下都发挥得更为卓越，精神面貌也比以前更好了。原因是显而易见的：人们想要的是系统的管理。他们想知道规则是什么，他们想要的是像交规一样不偏不倚的规则。他们不希望再像以前我在位时一样必须独自处理每一件事情。一旦他们相信每个人待遇平等，他们当然工作得更加卖力。如果此前有人告诉我有关公司的这些发展变化，我肯定会说你疯了，这怎么可能？但现在，眼见为实，我无从否认。

当然，也有些例外。例如，我们失去了我们的首席调度员，一个与我们共事了13年的朋友。我相信他能成功，但结果证明他接受不了这样的改变。后来突然有一天他不告而别。我很震惊。对于我的经理们来说，我相信他们最惊讶的是我一直都对公司不离不弃。为了让我能更好地效忠公司，无论公司发生了什么事，他们都会及时向我通报。我看得出，他们作的决定都是明智的—也许我自己不会这样作决定，但不管怎么说，这些做法都是很明智的。

所有这一切最终赠与了我丰厚的回报。随着时光的流逝，我获得了自信，我对公司能在这么优秀的管理者手中掌控着深感满足，即使没有我的直接参与，公司也从未停止发展壮大的步伐。因为这些，我才有这么多自由的空间做我喜欢做的事，过我想过的生活。我实在想不出还能有比这更好的回报了。

要点

第一点：无论你与员工间的关系有多密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系，你们不能逾越这种关系。

第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇用其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。

第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。

第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的运营工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献的其他途径。

第13章 你必须亲自完成的一件事

对于任何一个老板或一家公司来说，拥有优秀的员工都是一件幸事。这个道理不言自明。在这方面，我觉得我比大多数人都幸运。过去这些年，多亏这些杰出员工替我效力，否则，我肯定不会取得现在这样的商业成就，也不会拥有如此精彩的人生。我花了很长时间才组建了一个这样优秀的团队。当我第一次创业时，我就知道，我应该有一个非常优秀的团队。而且我认为，组建一个团队的过程应该是相当简单明了的。只要你能雇到优秀的人才并善待他们，比如给他们提供高额的薪水、优越的福利待遇和各种额外津贴等等。

但是正如我那时候有过的很多想法一样，这个想法后来也被证明是一种错觉。对于刚起步的创业者来说，人们很难预知谁是真正的最优秀的人才。在经历了不计其数的招聘失败后，我逐渐了解到，只有当他为你工作了一段时间后，你才能对他真正有所了解。否则，不论你的直觉多么敏锐，不论你面试过多少名求职者，不论你费多大精力打电话跟踪追访他们，你都不能简单地判断出这个人是不是能把这项工作做好。有些求职者看起来特别有前途，没想到在我雇用了他们以后，发现他们实际上都是徒有虚名。然而，有个小伙子当初进公司时，大家都不看好他，后来他居然坐上了CitiStorage总经理的位置。

这就是规则，而不是特殊情况。我了解到的是，一流员工的出现往往总是出乎意料。你所能做的就是给你认为最好的雇员一次表现的机会。有些人会让你失望，有些人又会超出你的期望。总之，要花数月甚至数年的时间，你才能真正了解自己的员工。但我也知道，组建一个优秀的团队并不是完全靠运气。你最强有力的招聘工具就是你公司的企业文化，而且企业文化是你能完全掌控的。每天你都有机会去塑造企业文化，重要的是别让这样的机会从你身边溜走。

……

多年以来，一直到现在，这种企业文化仍然是我们组建一支优秀团队的重要因素之一。毫无疑问，金钱与利益的作用不可否认，但是想要留住优秀的员工是绝不能只靠经济利益的。一方面，其他公司会向你的员工提供更好的待遇。没有人会因为你的薪酬待遇而效忠于你。人们效忠的是一家能让他们引以为豪的公司；一家崇尚公平竞争的公司；一家能够保证质量、吸引顾客的公司；一家能让员工产生归属感的公司；这家公司最关心的，而且真正关心的应该是如何让自身成为一个理想的工作场所。这种企业文化不仅会让你现在的员工忠心于你的企业，更会把其他更多的求职者吸引到你的企业里来。

那么，你该如何构建这种企业文化呢？我认为有三点要素。第一点是要建立相互间的诚信，要有透明的规章制度。人们想知道，公司希望自己做什么以及公司能为自己带来什么。我奉行的基本原则很简单：我希望我的员工能够每天诚实劳动。仅此而已。只要他们照此做了，接下来就该由我来确保他们都有活儿干。我认为，这一点是作为员工的首要责任。如果人们要为你做什么事的话，他们至少要相信你有能力继续聘用他们。没有这个保证，你们将失去彼此间的诚信，而没有了诚信，你就不会拥有健康积极的企业文化。

第二点要素是要懂得欣赏员工为公司作出的贡献。你得承认，你从公司享受到的所有利益都是别人努力的结果，你要对此心存感激。我们曾想尽各种办法向员工表达这种感激之情。举例而言，每当我们业务上取得一个新突破，就会组织一个箱子游戏，每个员工都可以得到一些现金作为奖励。我们也会购买大量的电影票，然后通过大幅打折优惠把票卖给员工。大多数员工都来自于城市中心的贫民区，如果没有公司的赞助，他们根本无法款待家人一起去看场电影。此外，我们还有一些不同赛季的优惠票，可以到当地观看各种比赛，比如扬基队、麦茨队、尼克斯队的比赛。但是，我们没有把这些门票赠送给客户，而是作为奖励发给那些为公司作出突出贡献的员工。

我们有多种渠道向员工表达我们的感激之情，而且很多方法都是非计划性的。当纽约的地铁票价从1.5美元涨到2美元时，我们马上就给员工每周涨了5美元的工资。当然还有那次的小猫咪遗失事件。

所有这些都只有一个目的，就是时刻提醒公司的员工们，他们都是我们这个组织里有价值的团队成员。这就是强大的企业文化的第三个要素。我想让人们体会到，他们是一个大于自己的整体的一部分，他们的工作有着更高的目标。毫无疑问，目标中的一部分就是给我们的顾客提供优良的服务。但是，我认为仅做到这一点还不够。我还想让人们都明白自己处于一个社团之中，而且这个社团所从事的事业是对社会有益的。

一种文化的演变

这就是我们公司现有的企业文化。我的第一家公司完美快递当时的文化跟现在这种完全不同。起初，我根本意识不到我们是在创建一种企业文化。创业者通常都没有这种意识。最后公司呈现的那种文化并不是之前计划好的，而是它刚好就自然发展成了那样。当大家的注意力都集中在如何扩大销量、提供服务、支付账单、发送收据等等这些琐碎事务的时候，不知不觉中已经有一个小社团暗自发展了起来。这个小社团有自己特定的不成文的习俗、传统、着装规范、言谈风格以及行为准则。当你终于意识到了它的存在时，这种文化已经发展得很成熟了。到了那个时候，你唯一能企盼的就是你能喜欢这种文化，因为怎么说它都有可能体现的是你的性格。

天降财神

有些人并不认同我关于企业文化的重要性的看法。这一点我本人是很清楚的。他们会质疑企业文化到底能在多大程度上影响公司的盈亏。在我看来，企业文化的影响力是非常强大的。说到底，我认为企业文化实际上决定着公司的成败。为什么呢？因为企业文化可以塑造员工对工作环境的态度。这种态度又进一步指导着他们的行为，而行为最终会直接影响公司的财务健康状况。

比如，我们可以思考一下爬行式开支现象。爬行式开支指的是所有开支日益增长的一种倾向。这种现象通常是跟另一种现象相伴随的，那就是化奢侈花费为必需花费。所谓奢侈花费，我指的是那些对公司发展没有什么实质意义的开支。刚起步发展的公司一般不会有这方面的开支，至少对于那些成功起步的公司，情况的确如此。如果一家新公司把资金浪费在一些无关紧要的事务上，那么它将来也不可能有太大的成功概率。有头脑的企业家都清楚一点，那就是要保证启动资金能够维持足够长的时间。所以，他们会处处精打细算。比如，他们绝不会买全新的办公家具，一般都是租用二手家具。出差或开会时也多半是乘坐西南航空或捷蓝航空公司的航班，住的是Motel6旅馆。至于电话费、邮费和办公费这一类开支，他们更是紧盯不放。没有人告诉他们要这么做，他们完全是出于一种自然反应。因为在他们看来，省下来的每一美元都可以帮他们支付下个月员工的工资，同时，还能保证他们有一个缓冲空间，以便公司日后能往更高处迈进。

然而，久而久之，这种节省的习惯很容易慢慢丢弃，人们花钱也变得大手大脚起来。他们开始在一些有助于提升公司发展潜力的事物上投资，比如电脑、电话系统之类的产品设备，还大举刊登各类广告。与此同时，在其他一些领域他们也放松了戒备。他们有了多余资金，于是用这笔资金扩大招工。但实际上，他们并不需要新增如此多的员工。尽管他们毫无察觉，但长此以往，这些奢侈的花费逐渐变成了必需的花费，公司的组织也开始有些涣散了。销售员出去办事见客户想的都是乘坐出租车，没有谁会愿意再去搭地铁了。办公室职员认为邮寄包裹都得通过急件投递员或联邦快递公司，没有人会再去邮局了。公司经理出差乘坐的是头等舱，住的都是最好的酒店。各项开支都在向上爬升，成了悬在头顶的剑，随时有掉下来的可能。

当然，这样下去，迟早会有意外情况发生。这种爬行式开支的危险就在于有一天，你突然发现公司陷入了现金短缺的困局。到了这个时候，很多公司被逼无奈，尴尬地使出最后一招：裁员。裁员其实是解决现金流量问题的一种最昂贵的做法。看起来，被裁掉的员工可能是最直接的受害人。但实际上，整个公司都会因此受创。有些员工即使没被裁掉，他们留下来也会整日担心自己会不会是下一个被裁的对象。因此，他们私底下都在考虑应变计划，给自己找出路。

一旦深陷现金危机，这时候采取什么措施补救都已为时过晚。比如，你说要削减奢侈开支，但奢侈开支早已变成必需开支，哪里还削减得下去？损失已经发生了，现金也早就花掉了，现在削减开支的空间几乎没有了。在这种情况下，除非裁员，要不然公司是很难撑下去的。这就是为什么要持续地、毫不松懈地抵制爬行式开支的原因。否则，最后只会人人皆输。

关于抵制爬行式开支，我认为有两点要注意。这两点同等重要，而且都与企业文化有关。第一点涉及创造良好的工作环境。在这种工作环境中，大家都以公司利益为重，时时处处做到开源节流。仅靠制定预算，指派总经理监督预算实施情况是不够的。这只是等式的一部分。但是，你也不能忽视总经理以下的公司各层员工。你根本想不到钱都是在哪些地方被轻易浪费掉的，所以，只要有心，很多开支都能节省下来。一旦下决心要对抗爬行式开支，你就得让所有员工都参与进来。只有当你的员工能够真正关心公司，而且知道公司也真正关心他们时，员工们才会心甘情愿参与这种抵制行动，助你一臂之力。

我可以给大家讲讲帕蒂·莱特福特的故事。她在我们公司做总经理助理已经很有些年月了。帕蒂刚来公司三个月后不久，我听伊莲说起过她。我知道她除了做助理，还负责办公室的清洁工作。“她每星期能多赚75美元。”伊莲说，“她说，她要把这些钱都存下来，将来有机会再回学校念书。”

那时候，我们已经看出帕蒂这个人很不错，为人可靠，头脑灵活，办事也很得力。我们当然是想让她一直干下去。一般情况下，没有做足六个月的话，她是不会提出来让我们给她涨工资的。但我却看出这是个大好机会，能给她传递一个信息。“大家想想看。”我对其他几位经理说，“要是从现在起三个月后，我们给她涨工资，这当然不错。但是如果我们现在就给她涨的话，她一定会不胜感激的。”他们都表示赞同。

要点

第一点：公司的企业文化是你吸引和留住杰出员工最强有力的工具。每天都会出现塑造企业文化的机会，千万别错过了。

第二点：有一件事你无法指望别人替你完成，那就是，你得承担起确保公司只有一种统一文化，而不是几种文化并存竞争的职责。

第三点：从长远来看，公司的开支会呈一种爬行式上升的趋势。如果你想有效控制这种局面，你就需要调动公司所有员工共同努力。

第四点：你要抓住所有可能的机会向员工们传递一个信息：你是真心地关爱他们，你希望他们也能关心公司，帮助公司降低各项开支。

第14章 销售是一种团队运动

任何一家公司的创建者都要肩负很多责任。招聘员工算得上是其中一个主要职责了。在这方面几乎人人都会犯错误，特别是在招聘销售人员时。我大致估算了一下，在我整个职业生涯中，前后曾雇用过300多名销售员。书里面提到的错误，我差不多每一种都犯过。从这些错误中我认识到，这项工作是没有捷径的，至少对于我来说是这样的。每次招聘新员工我都要花费很多时间。首先要找到合适的人选，然后对他们进行培训，努力使他们适应公司的企业文化。当然，过去我也常常想是否能让这个过程变得更快一些。为此，我不得不去找一些一来就能立刻上手的高人。但每次我试图这么做，结果只会让我疲惫不堪，失望至极。我知道，要想有好的销售业绩，就必须要有整个团队共同的努力；要组建一个好的团队，就必须找到合适的人选。我所说的合适人选，是那些明白自己在团队中的位置的人，他们知道应该怎样一起努力，以求达到最佳销售业绩。而他们往往不是那种能在最短时间内达到最佳业绩的人。

有了这么多切身体验，在如何选择销售人员方面，我总结出了四条原则。第一，求职者一定要有做这行的渴望。我认为这世上有两类销售员。一类是想通过做销售最终自己创业，另一类则一直替别人打工。这两种类型的销售员我都很喜欢，但如果是我自己的公司招聘新员工的话，我还是会选择后者。

你可千万别误会了。如果我的公司有员工辞职自己创业的话，我并不会对他们有什么看法。即使哪一天他们成为我的竞争对手，我也不会很在意的。假如他们在我这里做得不开心，我倒宁愿他们选择离开。但我很不乐意看到一种情形，那就是公司的销售部门全面换血。我想要的销售员，是那种一旦进了公司就能和我长期共事下去的。而对于其他类型的员工，情况就不一样。如果他们不努力一直往上爬，多年来重复干着自己早已熟悉了的工作，迟早有一天你会觉得你不该付他们那么高的薪水。这样一来，无论是对你还是对这些员工，都会形成困扰。但在销售员方面就不存在这样的问题。他们通常是按劳取酬。一个好的销售员，能够年复一年不断地完成可观的销售额。对于企业来说，这样的人算得上是无价之宝。一旦被我发现，经过培训，我就再也不想失去他们。所以，我就会尽量剔除掉那些有意日后自谋发展之道的求职者。他们可能会是很好的销售员，但你别指望他们能留下来替你长期效力。我祝愿他们马到成功—但肯定是在别的什么地方，而不是在我的公司。

我们雇用的是销售员，而不是企业家：这就是第一条原则。我在第一次创业时有过一些惨痛的经历。我的第二条原则就是从这些经历中得来的。像大多数年轻的创业者一样，我迫不及待，总想着要把竞争对手的销售员挖过来，以为这样就能省下大量时间和财力。因为他们不需要培训，就已经对市场及整个行业都很了解。他们一进公司就能马上替你干活，甚至还可以把他们以前的老客户带过来。单凭这一点，他们似乎是让公司在短时间内得以迅速发展的捷径，然而后来我才发现，他们其实是通往麻烦的捷径。

对于创业者来说，这样的销售人员往往都有些劣根性，难以调教。他们学会了这个行业惯有的各种伎俩。为了能快速销售产品，他们不断重复使用着这些伎俩。我建议他们把眼光放得长远一点，但他们就是不听。他们认为他们比我懂得还多。事实证明这些人并不是名副其实的优秀销售员。反而是那些我从行业外招进公司的销售员，经过我们的培训后，能屡创销售佳绩。所以我就在想，之所以我的竞争对手那么轻易就把他们的销售员放走，可能他们有很充分的理由。而我呢，也不该轻信这些销售员吹嘘以前的工作干得有多出色。

我靠这种手段挖走了竞争对手的员工，最终是不是也占领了他们的市场份额呢？是的，但我为此付出的代价却很不值得。通过雇用竞争对手的销售员来占领市场份额，这样做对你在业内赢得声誉没有任何好处。可能当时你年轻气盛，并不会在意这些，但迟早你会明白，声誉才是一种至关重要的商业资本。从长远来看，它的价值远远超过你多挣来的那几笔订单。所以我们在公司确立了一条新的原则：永不雇用业内的销售员。

第三条原则可能会使某些人认为我有偏见。但这是基于我多年的经验才总结出来的：如果你要应聘我们公司的销售职位，你此前必须要在两家不同的公司工作过，而且其中一份工作还要与销售有关。换句话说，我们不会聘请刚刚从学校出来的应届毕业生。为什么呢？因为几乎没有人会对自己的第一份工作感到满意。当然，我们也不排除有例外的情况。但事实上，不管第一份工作有多好、待遇有多高，大多数人总会找出些碴来。这是人的天性使然。没有比较就没有鉴别，一般人都不懂得欣赏自己拥有的东西，总要经过多番比较，才能看出它的价值。那么，你该怎么做呢？你要找的应该是那些已经有工作经验的人。实际上，我雇用过的应届毕业生通常干不到两年就辞职了。

想想这种情况吧：如果我雇来几位销售员，培训期结束后没多久，他们就不在我这儿干了。而我本人也很清楚这一点，那我雇用他们就没什么太大意义。如果我培训了一批销售员，结果发现他们并不喜欢做销售，或者在公司待不惯。同样，这些销售员对公司也没有任何价值。这就是为什么我们要坚持这样一条原则，只雇用那些有销售经验并且至少在两家其他公司就职过的求职人员。干第一份工作时，你会认为所有公司遵循的是同一种发展模式。等做了第二份工作，你就明白，原来不同的公司差别很大。这些差别具体体现在不同的企业文化、福利待遇、办事程序与规章上。换到第三份工作了，你就能意识到，你现在选择的不只是一家公司，更是一种职业。

我的第四条原则可能是最有争议的一条。我在公司内严格规定：我们绝不雇快枪手。我的意思是说，我们不会招聘那些明星销售员。说到底，他们只是些销售机器。假定让几位销售员同时打出100个销售电话，优秀销售员能达成10笔订单，杰出销售员则能达成20笔，而对于明星销售员来说，35笔也是不在话下的。我说的这些都是销售行业内的佼佼者。他们有天赋，激情四溢，动力十足。任何商品到了他们手上，他们想要卖给谁就能卖给谁。他们是世界上最成功的销售员。但我可不想要这样的大人物来我公司工作。原因很简单，他们满脑子想的只有一件事：拿到订单，完成交易。为了搞定一个客户，他们使出浑身解数，什么话都说得出口，什么事都做得出来，甚至可以做出任何承诺。

我可以举一个例子来说明这个道理。在办投递公司的起步阶段，我曾雇用过这样的一位快枪手。他叫伯特，在我的公司做销售。他说话快，想问题也快。来公司后，他的销量惊人，这令我十分愉快。当时，我根本就没时间检查核对他的工作情况，而且我也没觉得有这个必要。我关心的只是公司的销量，而他呢，也正在卖力地为公司增加销量。

接下来就出现问题了。首先，我们发现很难从他的客户那里收到应付的账款。有的客户说我们的要价跟之前销售员承诺的价格有出入。其他客户则向我们投诉，说是他们没有享受到我们承诺的服务水平。不仅如此，我们还发现了另外一个问题。对于那些低销量的客户，伯特将大客户独享的折扣给了小客户。他向我们保证，有了这种优惠让利，小客户很快就会追加大宗订单。等我们去核查时，才发现他说的什么后期销量根本就是臆想之谈。大多数情况下，客户几乎是不可能增加购买量的。

不幸的是，在伯特之后，我还雇用过其他几位快枪手。他们无一例外地使我身陷困境。而我对他们简直毫无办法，不能对他们进行培训，更不用说支配他们。他们永远比我领先几十步。每当我做好一项规定，他们总有理由推翻它。我当时一直在想，这些问题都是暂时的，我肯定能想出办法解决掉。我告诉自己，这些快枪手销售员迟早都将给公司创收的。在此期间产生的任何纰漏，事后我都可以弥补好的。但事实证明，这种自我安慰无济于事。客户们觉得他们被欺骗了，而我要对此负全责。他们说的没错。的确，责任应该由我来承担，因为这些快枪手都是我招进公司的。

由此我吸取了一个重要教训：在市场上，你的销售人员代表的就是你。让这样的快枪手来代表我，我可输不起。他们奉行的销售理念跟我不同。只要能完成销量，他们可以不惜一切代价。可我压根不想付出任何代价。我目标中的销量，必须能给我提供足够的毛利润，能帮助我扩大业务，也能确保我的公司年复一年地运营下去。我需要的是能够替我跟客户建立长期合作关系的销售人员。

这就是我想表达的主要意思。我并不是主张所有的公司都得遵循这四条原则。重要的是，你得坚持某些原则。这些原则可以帮助你思考公司发展过程中出现的问题，你也可以从中得到启发，形成自己的原则。我这么说，是因为当你招聘销售员时，你不仅仅是在选择雇员，你也是在选择客户。不管你乐意不乐意，你的销售员的地位举足轻重，因为很大程度上，是他们决定了你能赢得什么类型的客户、你跟客户之间是什么样的往来关系。如何确保找到合适的客户、发展良好的关系呢？无论你多忙，多花些时间在这个问题上还是很值得的。

亲爱的诺姆：

我知道你是按工资而不是佣金给销售员支付薪酬的。我的问题是，你根据什么来决定是否加薪呢？我觉得，你的标准应该是很主观的吧。如果你仅仅将客观销售业绩作为加薪的依据，这样看起来，你好像就背离了你一向推崇的团队理念。

罗伯特

亲爱的罗伯特：

你说的没错。确实有一部分是主观因素。我会综合考虑整个公司的销售情况，也会参考每位销售员个人的业绩。但对我来说，最重要的是他们作为团队成员的表现。我想看到大家能互助合作而非对立竞争。给你举个例子吧。我们的一位销售员帕蒂因为要出差，她叫另一位销售员大卫替她和一个大客户见面。为了争取到这个客户，帕蒂此前已经忙乎了好几个月。当大卫赶到那儿，看到会议室里坐了6个人。他们告诉大卫，他们要在当天做出最后决定。大卫最终完成了那笔交易。我认为这次的胜利应全部归功于大卫，但是我也给了帕蒂三颗星，因为她能对同事表现出足够的信任。

诺姆

销售佣金制引发的种种麻烦

找到合适的销售员还只是第一步。你还需要建立一种奖励制度，既保证销售员能得到适当的奖励，又不至于给公司内部添麻烦。针对销售员薪酬的发放问题，我自行设计出台了一种制度。在制定这个制度的过程中，我越来越意识到大多数公司沿用的薪酬制度都很容易引发各种问题。当然，我指的是发放销售佣金的做法。除非你足够谨慎，否则的话，佣金制不可避免会产生负面影响，比如它会破坏公司的整体和谐，削弱员工的共同目标感。为什么会这样呢？因为一旦采用销售佣金制，就相当于把销售人员列为一个特殊的类别。这样一来，他们会显得太过独立，与整体不合。的确，出现这种局面，销售佣金制并不是唯一的原因。大部分公司在其他方面的一些做法也不可取，比如他们会把销售员安置在独立的办公室，开会地点特意选在公司外部的酒店或度假村，甚至在绩效评估时也会把注意力更多地集中在他们身上。

但说到底，使销售人员与其他员工疏远开来的罪魁祸首还是佣金制。佣金制会使员工之间滋生敌意和仇视。长期下去，必然会引起内部纠纷。财务部的人会抱怨说，销售员跟某些客户有特殊业务，却不告知记账人员。运营部的人则会发牢骚说，销售员经常提出不合理的要求。作为老板，你得不断地在各部门间协调。同时，你还得解决销售人员内部的矛盾，比如谁应该打理哪块地盘，谁应该负责哪些客户，谁应该是办公室的主管。想起来，这真是一场噩梦，而且是颗粒无收的噩梦。

如今，我也早已意识到了，我关于销售佣金制的立场是很有争议的，不是所有人都能认可。我也明白很多时候你别无他法，至少起步阶段是这样。大多数销售员都曾被灌输一种思想，他们对销售佣金制很迷信。因为在他们看来，只有佣金制才能真正做到公平地奖励销售。他们很乐意按销售量拿到自己应得的那份报酬。在这一点上，很多老板也认同这一制度。佣金制能刺激更多的销售量，而且也会吸引到更优秀的销售员，这些老板对此深信不疑。我自己也曾这么认为。

但很快我就明白这只是一种错觉。有过很多次惨痛经历之后，我决定抛弃这种以佣金制为基础的销售奖励制度。我改用了一种自创的方式，也就是固定工资加年度奖金。除此以外，每年还可以实现一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取决于销售员本人的业绩和公司整体的效益。结果很乐观：我的那个团队，包括三位销售员和一位技术支持人员在内，一直比所有竞争对手表现得都好。具体地说，他们每个人平均完成的交易额比同行业其他公司的销售员要高出五至六倍。而且，真正就像一个团队的成员一样，我的这几名员工是同甘共苦一起干活的。单独来看，他们每个人都算不上明星销售员，但各有各的优势。在一起的话，他们能够优势互补，齐头并进。

比如，我们有一位销售员，对于发展潜在客户他很有一手，可惜却不擅长搞定大客户。不过，这不要紧，因为在这方面，他的队友中有人可以帮他。在这个团队里，没有领地之分，也没有领地权之争。如有需要，每个人随时都可以替另一人干活。他们跟运营部的人往来也很密切，经常邀他们参与拨打销售电话。这样一来，他们使客户有机会了解究竟是公司的哪些人在提供服务。这些销售员对运营部的情况都很熟悉。进公司后他们都要接受培训。作为培训的一部分，销售员必须去各个非销售部门轮岗。有了这些在不同岗位上的切身体验，他们能够与其他员工发展个人关系，也能认识到公司的成功离不开所有员工的贡献。有了这些基础，销售员交出的绩效表就会相当出色，甚至使那些明星销售员都感叹自愧不如。

我承认，我推行的这一制度花了好多年的工夫才得以逐渐完善。这期间，我有好几次差点就动摇了。因为我自己从某些方面来说就是个快枪手，所以我费了好大劲才接受了这样一个事实：我不想聘用什么快枪手来我的公司做销售员。而当我决定要全面废弃佣金制，代之以工资制的时候，我要面对的困难就更大了。老实说，如果我是在别人公司打工做销售，我肯定能拿到大笔佣金。原因很简单，我自认为我是个很棒的销售员。我也希望能者多劳、劳者多得。我只会盯着销售那一块。至于公司其他情况，我自然不会关注。如果有同事不按我说的去做，妨碍了我为“我自己”的客户服务的话，那我可不会客气的。换句话说，我这样的销售员连我自己都不看好，避之唯恐不及，坚决不会被招进我的公司。

当我成功实现了两种制度间的过渡之后，我得到了十分丰厚的回报。几乎所有的老板多少都有过这种担心，突然哪一天，公司的销售员会不告而别，而且还带走了他们手头上的老客户。而自打我采用工资制以后，已经彻底没有了这种担忧。我的公司已经有好多年没有出现过销售员辞职的情况，这当然很令人欣慰。但即使真有一两个要走的话，他们也绝对不会对我们的销量产生任何影响。从私人情面上讲，我对他们的离去总不免会感到遗憾。但我从不认为他们离开会导致我们失去客户或降低我们的销售额。

事实上，我倒觉得靠佣金制失去销售员和客户的可能性更大，绝对比工资加奖金制大。对于习惯佣金制的销售员来说，客户就是一种保证。只要他们跟客户的联系还在，他们就觉得生存有道了。结果呢，他们很多心思都花在琢磨客户关系上了。他们确保客户是属于他们的，而不是属于公司的。所以，他们坚持不让公司的其他人与他们的客户有任何往来。他们想，如果客户见到的只是他们，那他们的饭碗就能保住了。

为了保护自己和公司的利益，老板一般会出台各种机制，以防这些销售员跟固定客户关系过于紧密。一种方法是把公司销售员发展的新客户转移到客服代表那里，接下来就由客服代表来负责跟这位客户联络。还有一个方法是逐年减少佣金额度。比如说，销售员完成了一笔交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年则会降到5%，之后，他可能就只能拿到2%的佣金。理论上讲，如果所得的佣金只占某个客户产生的销售额的2%，那么销售员就不会花太多心思在这个客户身上。不管这些机制能否真正削弱销售员对某个客户的控制，从根本上讲，它们其实都没有涉及实质问题。这些销售员怎么说都还不是一个团队的成员。他们关注的不是公司的发展，而是为了自己能独占鳌头。

包括销售人员在内，我希望我公司的所有人都能在一个团队里工作。要做到这一点，我就得保证按同样的方式给每个人支付薪酬。请注意，我说的可不是每个人都拿到同样的薪酬。由于工作性质和难度有别于其他员工，销售员通常会比大部分人挣得多。这是合乎常理的。想想看，外科医生不就比实验室技术员工资高吗？但是，我想奉行的奖励制度应该是适用于所有员工的。也就是说，我希望每年根据公司整体的效益和员工个人的表现，来评定和调整他们的薪酬水平。

如果你跟大多数老板一样，你有可能会摇头说：“是啊，这样确实不错。可是，即使我想采用这种制度，我也没办法做到啊。”除了销售佣金制，你实在没有别的选择。因为这个行业就是这么运作的，或者说，这就是激励销售人员的唯一办法。在大多数行业里，佣金就是标准，销售人员也都一直安于这个标准。对此，我毫无疑义。而且，我也认为佣金制是激励某些销售人员卖力工作的唯一途径。但这样的销售员都是些快枪手，将来迟早都是要做企业家的。我不想聘他们来我这里工作。我看好的销售员应把销售工作视为自己的谋生之道。之所以做销售，是因为他们喜欢这一行，而且也擅长这一行。他们心里没有打什么小算盘。他们工作的动力跟其他员工一样。只不过他们刚好入了销售这一行。

这些销售员并不需要靠抽取佣金去做销售。是的，他们的想法同其他任何人一样，就是享受公平的薪酬待遇。但是他们还有一个想法也同其他大多数人一样，那就是能在工作中寻求到一种归属感。他们想成为某个整体的一部分。他们倾尽毕生精力在一家公司工作，图的就是这家公司能把他们视为团队里有价值的一员。

然而，从本质上讲，如果你是冲着丰厚的佣金才去卖力做销售的话，那你根本没可能成为团队的一员。因为很大程度上，销售佣金制是在逼迫着你以自我为中心。非常遗憾的是，大多数销售员意识不到这个问题。他们已经很习惯于佣金制，沿袭的都是老一套的行事方法。假设他们参加一个销售职位的面试，他们一开始就会问：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答说你首先提供的是工资，他们一定会流露出不屑一顾的表情。对此，你可别费力跟他争辩，反正，我是不会这么做的。我可不希望初次见面就把一些好的销售人员给轰跑了。他们可都是被佣金制赡养得有些养尊处优的销售员。突然间，你想说服他们接受一种新的模式，他们在心理上是没法认可的。所以，我不想冒险这么做。我要做的是使他们逐渐明白这种模式的价值所在。当然，这不是三五天就能实现的，而是一个长期的过程。

因此，对于公司新聘的销售员，我们还是采用他们以前适应了的薪酬制度：工资加佣金。差不多过了两年左右的时间，我们就可以决定要把他们中的哪些人留下来。决定好了之后，我会亲自过去对他们说：“嗯，是这样的。你来公司也有两年了。我们想让你留下来长期在这里干。我们将把佣金那一部分扣除，然后提高你的工资。你的收入不会遭受任何损失，相反，你的收入会变得更稳定。你认为今年你会干得不错吗？我愿意保证你今年有好的收入。一旦你今年确实完成得很出色，那么我还可以进一步确保你下一年有更好的收入。即使遇到了经济不景气的年头，连续几年你的业绩都不太理想，你也不必担心收入锐减。你还能继续拿到你那份工资。我们想让你有一种稳定感，收入能得到保障，因为我们对你寄予厚望，希望你能在公司安心长久地干下去。”

然后，我会向他们解释我们的年度绩效评估程序。因为大部分人对此还不理解，所以详细的解释是很有必要的。首先，我们会对上一年度公司的效益和下一年度的效益做一个评估和预测。下一步，根据前面这个评估，我们设定出薪酬的一个涨幅范围。每位员工的涨幅都界定在这个范围里。但是，具体涨幅多少得参照每个人的年度业绩。

我们可以看到，按照这个程序，销售人员的薪酬奖励也是根据公司的效益和个人的贡献来定夺的。这跟公司的其他员工并无区别。这么做的逻辑很简单，我们想改变他们的思维模式。我们想让他们关注如何最好地为公司服务。这会牵涉很多方面的工作，有的跟销售直接相关，有的则没有直接联系。比如，跟其他同事合作共同解决某个客户的问题，帮助公司回收账款，愿意把时间花在一些重要项目上，即使这些项目短期内不会带来任何销售业绩。

通过这种方式，他们完全发展成为了公司这个团队的成员。而且，从长远来看，他们最后赚到的钱一点也不会比单靠佣金制赚的少。我就是这样给他们讲的。除此之外，我还指出，按照我们这种制度，他们还能够享受更长的休假。他们不必担心休假期间他们那些客户没有人打理，因为公司团队的其他人随时都可以抽身替他们处理任何问题。最关键的一点就是，他们能够成为一家蓬勃发展的企业的一分子，这让他们有一种满足感；而同时，即使公司遇到危机，他们也不用自谋生路，这不就是很多人渴求的安全感吗。

尽管听起来这些都很有道理，但总有一些人比其他人更难说服。我有过一位很出色的销售员，叫帕蒂·坎纳。她特别顽固，好几年都不认可我们这种制度。不过，最后她还是转变了，接受了我们这种从佣金制到工资制的过渡。

过去20年间，我采用工资制雇用了大量的销售人员。我可以很明确的告诉你，我们的这种制度在实际中是非常有用的。而且，每个人都不同程度地从中受益。当然，我也承认，我是其中最大的受益者。我得到的是一家有超强凝聚力的公司。我所有的员工都通力合作，齐头并进。一直以来，我都告诫自己不要浪费时间担心会有销售员离职，甚至带走客户。不过，现在的情况是，我根本就不需要提醒告诫自己，因为很长时间以来我都没有为这种事情操过心了。这真是难以想象。应该说，这才是我最大的收获：心灵的宁静。

亲爱的诺姆：

我曾听你说过，如果公司经营有道的话，离职的员工应该是不会带走公司的老客户的。那么，我究竟是哪里做错了？我给了我的那些项目经理和销售员很多自由空间，他们怎样跟客户打交道，我都不会干涉的。但是没过一两年，他们就辞职了，还把手头的业务也卷走了。每次出现这样的情况，我都感觉心如刀割，就好像收到国税局的来信一样。

查尔斯

亲爱的查尔斯：

你还是好好反省一下你招聘销售员的方式吧。读了你的来信，我感觉你实际上应该做得更好，能招到那种愿意长期替你效力的销售员。而且，你还要变得更积极主动。如果你和公司运营部的人没有跟客户定期联络的话，你就等于是自找麻烦。只有定期跟客户取得联络，你才能确保这个客户是属于公司，而不是属于哪个销售员的。当然，我会尽量做到不冒犯他们作为销售员的利益。事实上，他们对于我能参与他们的工作表示欢迎。我的存在多少给了他们一种竞争上的优势。如果非得说他们会有什么理由拒绝我这么做的话，那除非就是他们根本没把公司的利益放在心上。

诺姆

全民皆兵

在我看来，销售应该是一种团队活动。我说的团队，不仅仅是指销售团队。长久以来我一直笃信，在任何一家公司里，人人都是销售人员。我的意思是，每个员工在销售过程中都起着一定的作用。不管是你在哪个部门，运营部、客服部或者财务部，你都会对客户发挥一定效力。不论好坏，这种效力都将影响到销售团队能否完成交易和维持客户。然而，在过去很长一段时间，我曾以为非销售人员对销售业绩的影响肯定是间接的。非销售人员怎么可能直接影响新交易的达成与否呢？对此，我实在无法想象。但后来的一件事，彻底改变了我对销售的这种看法。

说起来，我还得感谢我的妻子伊莲。当时，我们陆续收到一些客户的投诉。他们的投诉主要是针对公司的接线员。他们打电话进来咨询，而有些接线员应答的态度欠佳。伊莲除了负责其他事务，还是我们公司人力资源部的经理。这种投诉已经有好几例了。她当即决定采取行动解决这个问题。她找到了一家专门负责培训电话客服代表的公司，并同他们取得了联系。很快，那家公司就派人过来给我的员工进行了为期三天的培训。培训公司声称，这一培训项目将对每个员工都有好处。因此，伊莲决定让所有60名全职员工都来参加这个培训。这60人大约占了公司员工总数的一半。

这次投资花了不少钱。光培训师一个人就是1万美元，还有60名员工的三天带薪培训。不过我很怀疑到底最后能有什么效果。据我所知，想让一个人的行为习惯发生长久的改变，是十分困难的。我断定这种效果最多持续三个星期。不过你也知道，我不喜欢打击那些敢于尝试新事物的人。况且伊莲也不是个轻易改变主意的人。对此，我也就听之任之了。

我必须得承认，我当时确实很好奇，想看看员工对这个培训项目会有什么反应。毕竟，这是我们头一回搞这方面的培训。大部分员工都来自中心城区，他们没有多少机会上学接受教育培训。即便如此，他们刚开始培训就表现出很强的兴趣。真可谓如鱼得水。看得出来，他们都很珍惜这个学习新技能的机会。培训师教授了很多实用的知识，包括接听电话的技巧。他们听得聚精会神，而且全部都吸收了。

出现这种可喜的势头，可真把伊莲给高兴坏了。后来，她又想了些办法让这种大好局面顺势发展下去。她设计打印了一些表格，给员工们发了下去。通过填写表格，员工们可以汇报他们的所思所感，比如学到了什么技能，最喜欢的是哪一部分，还需要得到哪方面的帮助。除了这些表格，伊莲还从那家培训公司买回了一套录影带，总共16盒，可以用来组织员工观看和讨论。可问题是，具体怎么使用这些录影带呢？伊莲以前也当过老师，但是在培训员工方面她可一点经验都没有。结果，她别无他法，只能现学现卖。她计划每两周组织员工进行一次讨论，每次12名员工，培训时间为5个小时。在讨论之前，她会先播放一段录像，然后让参加者讨论录像中涉及的问题。她还专门针对讨论组的成员构成制定了一条规定，也就是每次参加讨论的员工必须来自各个不同部门，而且分小组讨论时也要确保成员匹配上有变化。现在看来，这条规定真的是起了至关重要的作用。伊莲当时这么规定，主要是想让参加者能有机会跟其他部门的员工进行交流和沟通。这种机会在平时的工作中是很难碰到的。通过这种互动模式，伊莲期待出现意想不到的结果。

我本人并没有去参加伊莲组织的这些培训讨论会。不过晚上回到家，我们俩总会在一起谈谈事情进展得怎样了。真没想到，员工们对这个项目表现出了极大的热情，而且在整个交流过程，他们也增进了彼此间的感情。每次谈起这些，伊莲就抑制不住地激动起来。她告诉我，参加者很愿意被点到发言，他们愿意跟大家一起分享自己的故事。他们畅所欲言，动情地讲述着他们作为顾客的经历和公司曾发生的往事，以及他们是怎样把生活中学到的技能应用到工作上的。比如，在一次讨论时，一位名叫丹尼斯的客服代表主动发言，点名表扬了公司的一名仓库工人克里斯。她说，一个星期前，克里斯为了确保货箱完整无误地送到客人手中，排除万难，想尽了各种办法。最后，那位客户终于拿到了他的那几箱货。客户因此不胜感激，并对克里斯大加赞赏。丹尼斯想通过这次讨论会替客户转达感激之情。多亏了她，否则的话，别说其他人，连克里斯自己都不知道有这回事。

事实证明，这个培训项目有一个很大的优势，那就是能在不同部门的成员之间建立联系，使他们增进相互间的了解。我们曾花了很大心思培养公司员工的团队合作精神，但是收效甚微。现在我才意识到，只有当不同部门的员工坐在同一个房间，交谈，倾听，他们才能真正理解什么是团队精神。不管原来是陌生还是熟悉，每个人之间到这一刻才真正发生了联系。他们对别的同事工作中遇到的问题开始有了深入的认识。他们也了解到一项业务的完成要经过哪些流程。员工之间相互依存的关系也变得很清晰了，比如，司机的工作离不开客服代表，而客服代表的工作又离不开仓库员工。在这个过程中，大家不再像以前那样只盯着自己那杯羹，而是开始从整个公司的角度来思考问题。

而伊莲也不失时机地强化客户服务意识。她说：“你们知道吗？给你们付薪水的不是我。是那些客户们。我这里只是个中转站。”她提醒大家别忘了以前得过的奖金，那是在公司的箱子总数再创一个新高时通过玩游戏的方式发给大家的。“是客户让这一切成为可能。”她说，“你们有时看到诺曼或公司其他人会带着来访者参观公司。要知道，这些人可都是我们的潜在客户啊。我们要让他们感觉到自己在这里是受欢迎的。也就是说，我们要对他们微笑，主动打招呼，以示友好。”

没过多久，我们的努力付出终于得到了回报。客户的投诉率大幅减少了。有些客户甚至打电话问我们公司是不是雇用了新的接线员。同时，客户对我们服务的满意度也直线上升，公司经常收到他们寄来的表扬信。对于那些收到表扬信的员工，伊莲也有所奖励，每封表扬信奖励25美元现金。只不过到了后来，收到表扬信的员工越来越多了，我们没法全部奖励现金。所以，我们就改发礼券和球赛门票。发现金还是发礼券，这已经不重要了。赞誉之声还是接踵而来。这个培训项目开始后仅仅6个月内，我们收到的好评、电话和表扬信不计其数，甚至比过去14年收到的总数还多。

可想而知，我有多惊讶。我告诉伊莲，我不敢相信我们的员工发生了这么大的变化。他们不仅对客户更加友好，而且相互之间也变得更为友善了。伊莲说，她和员工们曾经讨论过内部客户的问题。内部客户是一个与外部客户相对应的概念。在员工们看来，服务好内部客户和外部客户同等重要。看来，那次讨论确实给大家留下了深刻印象。在处理客户的特殊要求方面，我明显感觉到员工的能力有了很大提高。假设现在有客户需要我们在短期内收集大量的文档资料。如果是以前，一定少不了我或者其他经理的参与，而且效果往往不好，因为我们不可避免地会扰乱公司系统的正常运转。但是现在情况就不一样了。公司整体的团队精神增强了，员工们通力合作，确保有效处理这些特殊要求。而且，令人欣慰的是，在这个过程中，他们一点也没给公司添乱。

话说回来，我感受到的最强烈的变化还是来自于我们的潜在客户，他们是那些正考虑是否把业务交给我们的人。多年来，我们一直都很重视向客户介绍我们的工作环境。每一次有客户来参观时，我们都会带他们到库房一带转转，给他们看贴在墙上的那些图表，这些图表反映了我们的员工在箱子游戏中的进度。这个游戏是为了奖励员工为增加存储的箱子总量所付出的努力。访客通常的反应是：“哇噻！我能申请来这里工作吗？”有一个新客户甚至写信告诉我们，他要将他的5000个箱子全部交给我们。希望能帮我们攒够箱子数，从而晋升到下一级，这样我们的员工就可以拿到奖金了。由此，我也意识到了，在某些客户决定要不要跟我们签合同这个问题上，我们的员工是可以发挥他们的作用的。但我没想到的是，他们的作用居然可以大到这个程度。这全得益于伊莲的那个培训项目。

我真正体会这个项目的优势所在是在那之后的某个下午。当时，公司总经理路易斯刚带一位目标客户参观了公司。按之前安排好的，我们要在参观结束时进行会谈。会谈的地点是在我的办公室。等大家都入座了，我问那位客户是不是也在考虑其他供应商。他回答说：“是，有两家。”然后，他就告诉了我是哪两家公司。我一听就知道，这些都是我们主要的竞争对手。

按以前的惯例，我一般会客套地对别家公司美言几句。接着我会说，如果你跟他们打交道当然会很愉快，但是如果你跟我们合作的话，前景会更好。但是那天我突然换了台词。我问：“那您有没有看出他们公司跟我这里有什么不同？”

“嗯，我确实感觉到了不同。”他说，“你的每一个员工都对我微笑示意，还打招呼问好。这可是我以前从没见过的。他们一定很享受在这里工作。”

“我也希望如此。”我说，“真感谢您能注意到这一点。”

“你知道吗？就是这一点，让我决定把业务交给你们。”他说。

我整个人都惊呆了。要知道，我们此前可从没当场就赢得交易的。“太棒了。”我激动地说，“我想，您的决定不会有错的。”

事后，我仔细回想了这件事，突然明白了，很长时间以来，我一直在犯错。我错以为档案存储业务的销售成败与否取决于老板和总裁的表现。实际上，真正的主力选手通常是员工自己。即便员工没有最后的发言权，但是他们提供了全部的信息，而客户恰恰就是根据这些信息来做出购买决定的。作为普通员工，他们很自然就把自己同其他员工视为一体。这就是他们对我们的企业文化作出如此热烈的响应的原因。

这也是为什么有时候一线员工也有可能促成一笔交易的原因。从那以后，我总是尽可能多地给他们安排这样的机会去实现自己的价值。

要点

第一点：销售员是你在市场上的代表。要确保你选择的销售员能够恰当地代表你。

第二点：要当心快枪手以及有潜力成为企业家的销售员。不要雇用业内的销售员。

第三点：销售佣金制容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。

第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。

第15章 求助！谁能为我指点迷津？

瞧瞧，这儿有个家伙如此热衷于销售，他却打算雇用一个人来替他做销售。有一点我们必须明白，大多数行业里，在雇用一位销售人员和创造销售业绩之间有很长一段滞后期。如果你销售的是服务的话，这种滞后期会更长。更值得注意的是，迈克现在采用的销售方式是他之前从未尝试过的。增值服务的销售不同于货仓空间的销售，后者只需要你负责托运集装箱而已。销售增值服务，无异于是介入了一个新的行业。如果各方面条件都合适，这也算是一种不错的新投资。如果迈克只是对我说“我想发展一项新业务，因为竞争更激烈了，情况也更严峻了，原来的老业务越来越难做了。老业务这一块，我现在占的市场份额还比较有利，我会尽我所能地扩大销售，但同时，我想我也该试试别的什么了”，我将做出另一种反应。如果他告诉我，有客户要求他提供这项新服务，而这项新服务的毛利润很可观，同时不必他投入过多精力和财力，我的反应肯定也不一样。很可惜，迈克给我的理由却不是这些。他多年经营的老业务确实遇到了不少麻烦，但他都能成功应付下来，而且这些老业务目前还有很大的发展上升空间。在这种情况下，他却决定从事一项新业务，这多少让人有点想不通。

我说：“听我说，迈克。我觉得还有一种处理办法你可能没考虑到。我跟你一样，也是个销售人员，我自己也很讨厌每天处理那么多的琐事。所以，我请来跟我共事的人都是很擅长细节处理的。他们乐于处理琐碎的事情，比如提醒客户卸载集装箱，催促司机及时上交票据。这是他们的优势。而且，他们的起薪比销售员低。用不了几天，他们就能适应工作环境、提高工作效率。而不是像一位普通销售员那样得花上三四个月时间才能步入正轨。”

事实上，迈克甚至根本不需要雇全职员工。随便请一名在校大学生课余时间来做兼职就够了。如果是全职人员，他每周得付给他700或800美元的薪水。换了一名大学生的话，即使不能完全不付报酬，至少也可以大幅降低到300或400美元。此外，他的时间可以自由支配了，也就可以安心去做自己喜欢的销售工作了。

这方法本来很简单，但迈克自己却想不出来。对于这一点，我并不感到意外。同大多数企业家一样，他是一位销售员。一旦在业务上遇到了麻烦，销售员的直觉反应就是要尽快完成更多的销售量。正如常言所说，他们笃信“卖得好，问题少”。他们习惯于把管理人员、会计人员、办事员都归到“非生产”人员那一类。但实际上，这些人员所从事的工作也很重要，而且跟销售人员在第一线做的工作几乎是同等重要的。有了他们，你才能够留住那些老客户。如果没能按时从司机那里拿到票据，导致你推迟了给客户出账单的环节，这时，客户就会有怨言。如果他们收到了罚单，无论他们对罚款应不应该承担责任，他们都会很不乐意的。他们会抱怨你之前没有提醒他们，也没有告诉他们如何避免类似情况。我们都清楚一旦客户产生不满，结局将会怎样。

毫无疑问的是，迈克迟早会需要雇用一位销售人员。但促使他雇用新人的原因应该是前方有大好的机会，他也愿意抓住这些机会，而绝不是因为业务发展过程中遇到了很多常见的问题。

不必考虑的糟糕建议

局外人的建议固然重要，但对于某些“专业人士”，你要特别谨慎，不能随意听取他们的意见。在这类专家列表中，名列榜首的就是会计人员。有一点需要说明的是，我本人对会计人员没有任何偏见。我本人也接受过会计方面的专业培训，也十分清楚对于一个企业来说，他们起着非常重要的作用。但是在做业务决策的时候，如果你想让一个会计师给你指点迷津，你就大错特错了。究其本质，会计人员其实就是历史学家。这是他们接受的教育使然，也是他们惯常的思维方式。过去发生了什么，他们能讲得头头是道。然而，未来的发展趋势怎样？算了吧，这种问题最好还是别问他们。他们甚至不懂得怎样提出正确的问题，更不用说帮你分析如何实现目标了。

……

但是，为什么没有人给他指出这个问题呢？我就问他，创业前有没有找过什么人给他出出主意。“有啊，就找过我的会计师。”他说，“我给了他所有的资料，他制了一张现金流量表出来给我看，说，没问题的，一切都会好好运转的。”说句公道话，这也不能全怪在会计师头上。他只是尽了自己作为会计师的本分。你给了他所有资料，他用另一种形式反馈给你。除非你的计划是基于过去的业绩，否则他们是不会质疑你的设想的。毕竟，他们习惯于处理历史数据。当你告诉他们你计划4个月内卖出1万本指南，他们就把你的设想当成事实。

如果你想得到创业良方，你需要找的是那些长期成功经营一项业务的商人。我这里说的业务指的是真正运营的业务，也就是销售的是产品而不是什么经认可的专业技能。遗憾的是，对于手头可利用的资源，人们并不总是能有效使用。比如，肯恩认识一个从事相关业务的人，他的贸易指南一般是销往电影行业。可他们从未交流过。肯恩后来发现这个人做这项业务都已经10年了，可他现在每年的销售量也就7000本。这样看的话，肯恩的错误还不是很致命。他最终与那个印刷商达成协议，将所有欠款以分期形式支付，每月还款2500美元。印刷商被他的诚实态度打动了，也答应继续帮他印刷新的指南。从那以后，肯恩业务上遇到什么问题总会向一些有经验的商人咨询。至于他的那个会计师，他也在发挥其专长：让他帮自己打理税务事宜。

有罪推定

我们都曾找律师进行过商业咨询。在这方面，我的体会跟大家一样。一旦一笔好交易没谈妥，或者一场很有希望的谈判失败了，首当其冲被谴责的往往都是律师。而律师呢，也确实是负有一部分责任。不过后来，我们发现其实还有另一个罪犯藏在暗处，那就是客户自己。十有八九，问题的出现都是因为客户允许他们的律师替他们做商业决策。实际上，大多数律师都不懂得如何做这种决策。聪明的律师明白这个道理，他们就事先声明只提供法律事务的咨询。但还有些脑瓜子没那么灵活的律师，他们理直气壮地替客户作决定，结果只能是把事情搞砸。

……

你要记住，尽管很多律师让你误以为他们都是做商人的料，但律师并非商人。事实上，在律师界从业的人会逐渐养成他们特有的思维习惯。这些习惯刚好跟成功经商需要的思维方式相悖。我这么说丝毫没有诋毁律师的意思。大学毕业后我又去了法学院念书。至今我仍然认为这是我做过的最明智的决定之一。法学院的学习教会了我各种技能。这些技能对我日后在商界发展有很大帮助。比如，我学会了如何把问题细化后再进行分析，找出解决方法。我也学会了如何做调查研究。在法学院的那几年，我还被迫进行了一种心智训练。无论我毕业后决定从事什么行业，这种训练都让我受益匪浅。我的法学背景让我在商业交易中很占优势。我能看懂各种法律文件。如果出了法律方面的问题，我很快能明白个中细节。而且，每次我参与会谈，对方都对我怀有几分敬意。其实最重要的一点是，我太了解律师的思维方式了，也十分清楚这种思维方式在很大程度上会限制他们，使之无法作出好的业务决策。

我在法律界有过很短的一段从业经历。确实，我也曾养成了我刚才提到的那种思维习惯。我学会了集中研究细节的重要性，说话做事都循规蹈矩、一丝不苟。我学会了预测所有可能出现的问题，确保客户安全无事，日后不受这些问题的侵扰。等到后来开始经商了，我又不得不重新培养另一种完全不同的思维方式。我没办法做到像律师那样关注细节或者从微观处看问题。我要关注的是所有的变化因素，因为是这些因素最终将决定我的成败。为了确保达到目标，有时候我还要说服自己作出一些妥协或让步。当然，我也要预计将来可能出现的问题，但是对于这些潜在问题，我考虑的不是如何避免而是如何解决它们。作为商人，我明白这么一个道理：问题是伟大的老师。问题不会使我畏难而退，而会激励我更加奋勇向前。跨越了一个障碍，然后迈向下一个障碍，这让我有一种很强的愉悦感和成就感。

我比其他人幸运的一点就是我从事律师的工作时间很短，所以我能够很顺利地完成由律师到商人的身份过渡。我觉得如果做律师超过10年、15年的话，想要转业从商将会异常困难。同样的道理，如果现在我想回过头再去当律师，估计这种可能性也不大。毕竟我在商界做得太久了。商人的思维习惯在我身上已经根深蒂固了，很难再发生改变。

所以，每当做出一个重大决策之前，我都会尽可能地获取到最专业的法律咨询。在某些我有可能忽视的问题上，我需要律师来提醒我注意。但是，不管我雇用哪位律师，我都会给他们把道理讲清楚。我会对他们说：“你看这样行不行，问题很简单，我想要你提供的就是专业的法律咨询，仅此而已。如果你想保护我的利益，那么针对我可能做出的各种决策，你可以向我解释每一种决策在法律上会带来什么潜在后果。我不需要你从商业视角来告诉我该怎么做。在这方面，有其他人来指点我。”

令人惊讶的是，有一些律师很难照我说的那样去做。其中有一位律师曾指责我不该在一个案子上花了2万美元。他觉得这么做太不理智了，因为打官司之前我就知道我会败诉的。他执意劝我放弃这个错误决定。在当时那种情况下，如果借此发表声明，从而能避免在以后重复出现类似问题的话，花上2万美元，我坚信还是很值得的。但是我的那位律师接受不了我的想法。最后，当然是我让他走人。

大多数的优秀律师对我说的条件都表示无异议。长期跟我合作的霍华德律师算得上是其中最出色的一位。如果客户是一位商界人士，他很清楚自己的职责，绝不越权替客户做任何业务上的决策。他会详细解释各种法律规定的含义是什么。他会帮我看清哪些是我的法律义务，而一旦我采取某种行动，我又该履行哪些法律义务。他让我意识到我要承担的风险有多大。对于我做过的其他承诺，比如银行契约条款之类的，他也会指出我可能会遇到何种冲突。

我认为，这方面的信息才是所有的商人应该从他们的律师那里获取的。是的，除了法律咨询，总有一些时候你会觉得力不从心，需要有人能提供一些商业决策上的意见。在这种情况下，你需要咨询的应该是一位经验丰富的商人。至于好处嘛，除了他给的意见会更中肯实用之外，你也有可能会省下不少钱，因为他不会像律师那样按小时收费。

稳定收入原则

无论你的公司发展得如何顺利，你都需要从经验丰富的商人那里获得帮助。但如果想在日常事务中随时得到这样的帮助，对我们当中的许多人来说都是很难做到的。我是在Citi Storage发展的一个关键时刻得以解决这个问题的。我之所以能做到这一点，主要是因为遵循了做生意的一个重要原则。这个原则就是：只要你确保收入稳定，你就能做到无往不胜。这份稳定的收入倒并不一定要有多高，比如，不必像你的期望值或需求值那样高。重要的是，你可以靠这份收入一周接一周、一月复一月地把公司经营下去。一旦得不到这种常规的资金流量保证，很多时候，你就不能集中精力去实现目标。有了这种保证，你才可以自由做自己最想做的和最擅长的。

也许你认为这是一个世人皆知的原则。事实并非如此，很多人都对此不得要领。也包括我们身边那些非常聪明能干，算得上是数一数二的商界精英的人。我说的这些人，可都是我们大多数企业家梦寐以求想笼络到自己公司来的人才。他们是经验丰富的主管或经理人，精通业务，知识渊博，人脉广泛，能将公司提升到更高的水平。当然，前提是你要能请得起他们。大多数小企业主都认为他们请不起这些人。

然而，我发现如果采用稳定收入原则的话，你绝对可以请得起这些精英来公司替你效力。而且，这么做还不花你一分一厘。你会纳闷，这怎么可能呢？因为他们都是些具有卓越素质的人，只要你给他们充分的自我发展空间，他们完全可以做到自负盈亏。

要点

第一点：当你因某个问题深感困扰时，最好去听听业外人士的意见，这可以帮助你鉴别真正存在的问题，并针对这个问题提出行之有效的解决方案。

第二点：会计人员擅长对过去发生的事件进行分析，但千万别指望他们为你提供任何业务上的建议。你应该求助的是经验丰富的商界高人。

第三点：律师的职责是为你指出某个决策或某种行动在法律上将会产生的各种可能后果。他们无权指点你做业务决策。

第四点：的确，你的公司规模小，但你一样能请得起顶级的经理人。前提是你能为他们创造一个开心赚钱的有利环境。

第16章 处处留心皆学问

所以，这趟约旦之行，除了给我留下了许多美好记忆，也让我领悟了两个重要诀窍。在这之后，每当有陌生人来访，我都会在见面前查找一下他们的背景资料，以便在交谈中架起一座友好合作的桥梁。会谈结束后，我会陪同他们走出办公室，一直把他们送上车。

这就是我学习商业知识的典型途径。随处我都可以学到新的知识。在我看来，我遇到的每一个人都是潜在的学习资源，每一个人都有可能帮我发展经商之道。我这么做，倒并不是强求人们给我提建议、出主意。我要做的是仔细观察他们的言行，看看他们是怎样影响着包括我在内的周边的人。结果呢，我学会了不断发掘新知识，并利用这些新知识增强我与公司内部和外部人员的关系。

问题，还是问题

只要你愿意学，就算是从问题中也能获得管理智慧。不幸的是，人们一般都把那些问题当做只出现一次的事件，只做应急处理，而不会去找出问题的根源。从这些问题中本来是可以汲取很多经验教训的。但结果呢，他们都错失了这样的大好机会。

……

听他这么一说，我和伊莲真不知道是该生气还是该大笑一场。我们简直目瞪口呆，无话可说。换了是我，我一定会想尽办法确保客人们不会遭受这番茄酱爆破之灾的。每天晚上，我会把番茄酱瓶都拿下楼去，或者买个小冰箱放在阳台上，到了白天，我就把瓶子存放在冰箱里。我还可以把番茄酱存放在有通风孔的容器里，当有客人需要时再拿出来。可是这家餐厅呢？他们想出的这个解决办法根本就没有解决任何问题。瓶子还是经常会爆开，番茄酱照样溢出来，餐厅员工还得重复打扫和道歉。最惨的是那些受苦的客人们，他们很可能会到处跟别人讲他们的这次经历。本来只是偶然发生一次的尴尬经历，这样传下去的话，最终免不了会变成一个公众话题。如果你不从过失中吸取教训，其后果往往如此。

当然，我举的这个番茄酱的例子有点儿极端，但类似这种现象随处可见。当你被各种问题缠身时，很自然就会发展成一种倾向：集中精力关注手头这个问题，及时解决它，然后继续处理另一个需要你投入时间和精力的问题。比如，我认识一对夫妇。他们有一家女装生产公司。为了确保手头总有足够存货以满足客户的需要，他们惯常的做法是，生产比所需更多的服装。这样做难逃一种结果，也就是你存储了大量销不出去的多余产品。最后没办法，你只能把它们赔本贱卖了。看起来，这种做法是要比动脑筋解决根本性问题简单便捷得多。所以，夫妇俩年复一年都是这么做的，直到他们赔空了，最后不得不宣布破产。

事实是，如果你不消除问题的根源，问题就只能是暂时地解决了。鉴于此，我一直努力在我的公司内倡导一种理念。我反复提醒员工，解决问题一般有两个步骤。首先，你要把血止住。也就是说，你要处理后果，将危害降到最低。然后，你要查明原因，确保以后不会再出现类似问题。

……

有了这个新系统，我们解决了箱子遗失的问题。后来，我们又花钱买入了一种设备。这种设备可以让司机在客户那里收箱子时就把条形码扫描下来。这无异于是又多了一道保险。现在呢，我们可以一道道检查，成对比较看看有没有差别，比如，客户那里的和货车上的，货车上的和锥形区的，最后是锥形区的和货架上的。是的，理论上讲，箱子还是有可能会丢失。但这么多年来，我们再也没有出现这种问题。

我想说的关键一点就是，除了解决表面的症状，你还得找出病因，只有这样，你才算是真正解决了问题。这么说，听起来合乎情理，但实际上一旦被日常事务缠身，大多数人很容易就忽视了这一点。怎样才能确保你把它铭记于心呢？我的建议是，要使你自己以及与你共事的人养成一种质问的习惯：“为什么当初会出现这个问题呢？”当然，还有一点就是，下一次你去达拉斯一家高级海鲜馆吃饭时，千万要小心开启桌上的番茄酱瓶。

随时做好充分准备

冷静下来，耐心等待

千万别在感觉紧迫时作任何重要决定。我不关心你这种紧迫感是因为你自己缺乏耐心，还是源自别人给你施加的压力。如果你觉得你似乎得立马作出决定，那就一定别作这个决定。仓促之间作决定，说明你根本没有经过深思熟虑。很有可能这个决定将来会给你惹麻烦。

这个道理说起来简单，实践起来可就不容易了。大多数企业家生来就缺乏耐心。想想看，一般人是怎么开始做生意的？还不都是凭着当初一股强烈的冲动，想有所成就，想实现梦想。但这种引领你创业的冲动，一旦你没有学会好好控制住它，就会变成你最强劲的敌人。我自己也是屡受重创，才意识到急于求成的心态有多么危险。

……

因此，我后来给自己定了一条原则：一定要先冲个澡再作任何重大决定。

我这里说的重大，是指那种会产生广泛影响的决定。这当然不包括日常事务。日常事务来了，你只需按部就班去打理就行了。可如果有一个好机遇出现了，或者有个麻烦问题需要处理，再或者，我们要对常规方式做一些调整改变，在这些情况下，我一般都是先冲个澡，然后才开始作决定。这么说你明白吗？我的最佳思考时间是冲澡的时候，但我白天是无暇冲澡的。所以，我实际上是告诉自己要把这个决定暂缓一下，等24小时之后再看看。这么做是很有难度的，尤其是刚开始实践的时候。我习惯于立刻就作决定。如果有人要我做什么，我很难对他们说：“我得好好考虑一下。现在我不能答复你。”

我需要的是一种内在机制。这种机制能让我慢下来。我自行发明的这个冲澡原则刚好能发挥这种作用。这相当于是敦促我自己要学会等待。这个原则让我不得不停下来，好好考虑这个决定的利害关系，耐心听听别人的意见。虽然我经常会重复开始阶段做过的事情，但是第二次、第三次重复做时，我信心倍增，因为这时候我经过反复思考，心里已经有底了。这个思考过程有时可以帮我避免犯错，有时还能提醒我不要错失良机。

慢慢地，我的冲澡原则变成了一种日常习惯。当问题出现时，我学会了充分认识它的紧迫性，然后第一时间采取行动防止问题恶化。现在，每当需要我作重大决定的时候，我都会下意识地推迟作这个决定。公司的那些经理都说我这是拖拉，其实他们哪里明白我的用心。我这样做是为了让我的无意识有机会发挥作用。我是在确保我的紧迫感不会淹没了内心那个质问的声音。我注意到其他成功企业家也有这个特点，尤其是那些数年来都有效经营着公司的企业家。没有什么急事能让他们紧张得感觉天都要塌下来了。不经过深思熟虑，他们是不会贸然作决定的。他们知道该先退回四步，权衡各种因素，然后再冷静向前行。

然而，向后退对年轻企业家来说是很不容易的。他们眼睛牢牢盯着的是前方。当然，他们是担心会失掉摆在他们面前的机会。这种急于求成的心态，对于那些精明的销售员来说，可就是可以利用的大好机会了。他们会让你相信，一旦今天错过眼前这个机会，明天就再也抓不着了。这时，他们看出来你心里很着急，然后就趁机怂恿你迅速作出决定。不过，随着年龄的增长和经验的丰富，你逐渐会明白两件事：首先，这个世界充满了机遇，你抓住的往往只是少数；其次，真正的机遇是不会消失的。自从采用了我的冲澡原则，我就再也没有错失过一次机会。

而且，说起来，冲了这么多次澡，我现在也算是咱们城里最干净的执行总裁了。

要点

第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。

第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。

第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。

第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。

第17章 继续关注斯通夫妇

我个人不赞同支付佣金的做法。什么原因？在第14章我已经解释过了。当然，对那些新聘的销售人员，有时候我也不得不支付一些佣金给他们。但最终我会把那些业绩突出的销售员的佣金直接转为他们的工资收入。这样做，对于他们，对于我和整个公司，无疑都是更好的选择。有了固定工资，销售员工作起来会感觉自己是这个团队的一分子。如果采用支付佣金的方式，你只是在激励他们各干各的活，各自完成各自的目标。

互联网带来的商机

与此同时，整个商业环境正在发生急剧变化。特别是互联网的出现，带来了无限商机和挑战。虽然我个人并不看好各种基于网络的新型商业模式，但是互联网毫无疑问会成为许多传统企业的一个强有力的销售工具。博比和海琳的业务也受益于互联网这种新兴模式。事实上，互联网彻底转变了博比和海琳作为销售人员的传统角色。

跟着数字走

一年年过去了，斯通家的生意持续稳步增长。甚至在他们继续把生意拓展到家庭以外的地方后，这种增长趋势也丝毫没有减弱过。2001年，博比和海琳的女儿詹妮弗也加入了Data-Link，成了这家公司的第三位销售员。接下来的2002年，公司的年销售总额首次突破200万美元，而且仍然保持着上涨的势头。2005～2006年，Data-Link每年的销售额都超过了300万美元。

同时，博比和海琳一刻也没有放松对数目的密切监控。一旦觉察到了哪儿不对劲，他们立马就给我打电话。我们很快就抽出时间面谈，通常是在饭前或饭后的空当儿。有一天，他们打来电话，讲到了他们最近注意到的一个动向，心里感觉很不安。具体说就是，前5个月的销售量比平时少了将近25%～30%。除了其他因素，很大一个原因是他们所有的“特殊客户”都流失了。这部分客户不会重复购买产品，通常购买量很大但利润率很低。当斯通家的公司规模还很小的时候，我不会让他们接这样的订单。但近年来，公司一直保持着良好的发展态势，这样的订单就成了他们利润的有力来源。

我有必要在这里多说几句，解释一下为什么在起步阶段做这种销售是很危险的，而等公司稳步发展了，就不会有任何问题。这都跟风险有关。一旦你允许客户赊账，你就得承担风险。有可能你收不回账，货物的成本以及送货的费用都得由你自己承担。销售量越大，风险就越大。而此时，你还不能确定你的生意是不是可行，也就是能否存活下去，能否在将来产生稳定的现金流。在这种情况下，贸然接下这种量大利薄的订单实在很不明智。比如说，你这次卖出的产品总额是2500美元，毛利率是30%，你所得的毛利润就是750美元。如果你的客户破产了，或者找各种借口就是不肯付款，那么你损失的是1750美元。可是如果你卖出的产品总额是2.5万美元，毛利率是10%，你所得的毛利润理应是2500美元。一旦意外发生，你的亏损额就会高达2.25万美元。当然，2500美元的毛利润是相当诱人的，尤其是当这桩买卖看起来很容易做时。但你可得明白，目前你的公司还没站稳脚跟，你必须把启动资金当成至尊宝钻一样好好护卫起来。你可没资本冒这么大的险一下子丢掉一大笔钱。这2.25万美元很有可能就会决定你的最终成败。

然而，一旦你的公司正常运转起来了，情况就大不一样了。当然这并不代表你可以高枕无忧，不用担心赔钱了。实际上，谨慎核对客户的赊购款，尤其是大批量订单客户，目前还是很重要的。但是，如果你心里有底，即使生意暂时周转不来，你知道你也能生存下来。这时候，你接下那些量大利薄的订单就不会有很大风险。你必须确保这些销售量占总销售量的比率不要过高，否则，一旦收不回赊购款，你整项生意就要瘫痪了。

热爱你的生意

跟斯通家这么多年来的交流沟通，对于我来说是非常有益的。当然，我希望他们一家也感到颇有收益。其中，有一件事特别值得一提。我觉得，这件事无异于是给每个生意人好好上了一课。这还得从斯通家利用互联网作为一种强大的销售工具说起。通过网络，他们与世界各地的客户建立了业务往来。其中有一个客户，据博比后来知道的，是一家加拿大制造商，主要生产高品质的媒体产品存储柜。Data-Link刚好也卖这种储藏柜，但问题是，他们卖不了这家加拿大公司的产品。原因很简单，美国的分销商把价格抬得太高了。

……

我始终认为，你如果没有斯通夫妇对他们的生意倾注的那些情感，你就很难成为一个成功的企业家。不管你的公司做的是什么业务，你内心一定要相信，这就是你当时所能从事的最有趣、最令人激动、最有价值的事业。如果连你自己都不相信，你还怎么说服其他人呢？你有什么理由让你的员工、客户、投资人对你作出承诺呢？如果我觉得往架子上码箱子很枯燥，我就没办法吸引一批优秀人才跟我共事，我们也不会取得今天这样的成就。幸运的是，我从一开始就对档案存储的每一个方面都很着迷。我特别喜欢向来访客人展示我们的仪器。我坚信，我的这种热情是会感染他人的。热情都是有感染力的。事实上，真正的热情是所有行业最强大的驱动力。就像斯通一家经历的那样，保有热情能够帮助你克服许多困难。

创建一家公司，然后把它成功经营下去，这需要付出常人难以想象的努力。一旦你有了热情，所有这些付出都是值得的。可如果你缺乏这种热情，那么，你就该考虑从事其他的职业了。生命短暂，不要浪费你的时间或者别人的时间在你不相信的事情上。话说回来，如果你确实有这种热情，请你按我的方式思考企业家精神：创业是一次奇妙之旅，能让你的人生精彩灿烂。

要点

第一点：对于新聘销售人员，要先做好至少培养一年的思想准备，然后才能期待他们为公司创收。

第二点：如果你期待销售人员找到好的销路，就要对他们进行培训，让他们了解你的盈利模式。

第三点：密切关注公司的数据，一旦发现有变化，找出原因。变化的发生总是有原因的。

第四点：热情是企业的生命力。要倾注热情，全身心投入。

致谢